禿諾牟�煩魷止┯Χ倘鋇那榭觥Ｒ晃幻攔�窒�癱г顧擔�跋質保�頤槍�疽丫�揮腥魏渦禿諾牧�胩ㄊ降縋源婊醯�匣醯南窒篤鷳胍�中��9月中，有些顧客已經等了差不多一個月，難道我們要告訴顧客再等6～8個星期才能收到一臺電腦嗎？”產品供應的緊張使他們擔心顧客會轉而選擇其他品牌。
海爾全球化戰略的新指向
我們的認識器官，不是為“認識”而設定的，不是用來認識事物，而是駕馭。
迄今為止中國企業的收購，除了重化工能源礦業的收購模式外，大多隻是看好國外企業的渠道、品牌、技術，在收購後把製造業搬到中國來。例如，格林柯爾先在歐美收購一家有技術特點的汽車企業，然後再利用其技術在國內建廠，以便把海外的技術和國內的成本優勢結合起來；萬向集團收購了控制著美國主要銷售網路的汽車零部件公司UAI，將該公司的貼牌部分搬到自己在國內的工廠生產，既保持了低成本的優勢，同時又透過UAI的銷售網路銷售，更好地深入美國市場創造自己的品牌；格蘭仕走的是OEM的道路，透過收購國外企業的生產線，把全世界的各類生產線搬到了國內，無形中又得到了國外現成的市場。而海爾這回卻是反其道而行之。美泰克在美國完整的生產線、在北美地區的配送網路和渠道、高階的強勢品牌以及重要的上市通道，都是海爾創立世界級的品牌所亟需的。
假如海爾對美泰克整合，可能就會放棄那種大規模生產的思路，轉而採取量身定製的生產。不排除將來把某些基礎部分遷移到成本更低廉的地方的可能性，但是立基於市場對生產線進行改造卻是最為迫切的需求。首先不是製造業基地的外遷，而是製造業基地從大規模批次生產到量身定製外加服務的轉型。這是一次重大的轉型，海爾有這樣的基礎，有這樣的流程和文化，也有這樣的駕馭能力。
戴爾量身定製模式的實質是一個渠道商，是一個針對特定市場的配送中心。一切的零部件都是現成的，只要根據訂單組裝配置就行。海爾經過十幾年的游擊戰爭，已經摸清楚了市場的動向，看到了個性化時代來臨後的量身定製的輝煌前景，而且花了6年工夫，專門打造了適應量身定製生產體制的市場流程鏈條。家電巨頭龐大的身軀、強大的慣性，已經顛覆了應需而變的市場執行法則。海爾模式有著根深蒂固的客戶氣息，有著“每天從零開始、每天比昨天有提高”的創業精神，或許哪一天把GE 或惠而浦拿下來也不是沒有可能。
不是模式帶來輝煌，而是惟有強者才能把自己的輝煌狀態宣佈為模式。海爾跟戴爾一樣，已經或多或少是一個量身定製的渠道商和服務公司。戴爾能夠借量身定製顛覆電腦市場，海爾就可能夠憑它顛覆家電市場。因為他們都是強者。
一如美國海軍“夏季脈動04”演習，同時調動七艘航母，在五大洋演習，最後齊集太平洋，顯示了一個明確的“全面制海”的戰略指向：“全球力量，全球到達”。競購美泰克則是海爾全球化戰略的一次新演練，它明確無誤地顯示了海爾的全球化戰略的新指向：“全球力量，全球到達”。
張瑞敏：海爾全球化思維（1）
張瑞敏和盛田昭夫，都是重直覺而輕理論體系的商業鉅子。他們從來不為自己尷尬的起點而羞愧，更不會為自己已經擁有的東西而氣餒。對他們來說，關鍵不在於擁有什麼，而在於需要什麼。
——題記
有20年企業史的海爾從上個世紀末開始拓展海外市場。10年過去了，海爾集團在海外屢建基地，產品出口到160多個國家和地區，2004年全球營業額為1016億元人民幣，來自海外的收入10億美元，不到總收入的8％。2005年7月20號美泰克正式對外發表公告，海爾及其合作伙伴已經退出對美泰克的競購。觀察家們認為海爾參與競購是一個風向標，可能預示海爾全球化的轉型。
難道真是海爾全球化的變線？
此前張瑞敏一直堅持走“日韓式”的品牌道路，立志把“海爾”打造成全球一流的消費電子品牌。他不屑於“歐美式”併購國際大品牌的捷徑。張瑞敏說：“收購一個世界名牌或者一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什麼？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最後，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌。”這回競購美泰克，媒體認為這是海爾全球化戰略“一個重大而驚人的變化”，是海爾放棄“日韓式”自主品牌的全球化、轉而仿效聯想走