間接路線戰略成功演繹（4）
印度事件再一次把華為全球化路子下一步究竟怎麼走，推給了任正非。2005年7月份傳出華為擬收購英國電信巨頭馬可尼，可以視作任正非對結盟戰略的深刻反思，也是華為全球化戰略意圖的最新展示。
從跨國公司組織形式的變化看華為競購馬可尼
中國公司今年接連上演跨國併購大戲，引發了一大批專家學者的質疑。就事論事地評論華為競購馬可尼，很可能陷入思維的泥沼。我們還是跳出馬可尼，從世界大公司組織形式的演變，來審視一下華為競購馬可尼所體現的商業理性。
亨利·福特，發明了汽車流水線，流水線也就從那個時候起捆綁了人類。直到上個世紀晚期數字時代的到來，顛覆了許多不可一世的教條，也包括一般的公司組織形式。最為深刻的變化出現在製造業的世襲領地。這一點中國企業界重視不夠。以至於當出井伸之提出，消費類電子產品大規模生產時代2006年底行將結束的判斷，中國企業界甚至不知所云。作為知名商業領袖和商業理論家，出井伸之的判斷是對現實商業的總結。戴爾是一個鮮活的註腳。
戴爾從大學生宿舍小作坊用了不到20年的時間，就雄踞世界500強前列，而且還連續幾年蟬聯全球最受尊敬的十大企業之一，其間顯露出來的商業智慧和模式意義，早已進入出井伸之、張瑞敏和任正非的視野。戴爾公司從縫隙切入，從客戶的直接訂單做起，以無以倫比的速度，在限定的時間內集中出貨。憑藉先賣後供貨之量身定製和直銷模式，一舉擊敗IBM、惠普等的大規模生產，使美國製造業發生了逆轉。數字網路的適時監控和電子商務的發展，還使得公司組織形式發生了實質性的變革。像中國這樣大的市場和生產製造基地，對於戴爾來說，形同一個車間和一個網際網路終端，現金流處於美國總部集中一貫的嚴格監管之下，財務更是統收統支，這裡已經沒有傳統意義上的子公司、分公司之說，這裡只是公司整體的一個有機部分。龐大的中國公司，成了一個組裝配送中心和支援服務中心。這裡沒有了令製造業頭疼的庫存管理，甚至沒有了中間商。戴爾公司形式的變革，已經不是特例。
近來，跨國巨頭公司業務外包已漸成趨勢。據2005年9月初的報道，荷蘭金融服務集團荷蘭銀行（ABN Amro）已與印度資訊科技業相關公司簽下外包合同，為期5年的計劃價值至少18億歐元（合億美元）。預計從2007年起，為期5年的合作將使荷蘭銀行每年節省億歐元技術支出。該交易將使荷蘭銀行把IT員工從5300人削減至1800人。荷蘭銀行在全球其它地區的業務引入相似做法後，每年可節省6億歐元。印度IBM從這筆交易中賺到的利潤將最多，它在5年的合同期間將得到15億歐元，另外3億歐元為印度兩家資訊公司獲得。
IBM進軍資訊服務市場的步伐相當迅猛。2005年5月，IBM在中國大連又啟用了一個能容納1000人的新服務中心大樓，這個擴大規模的新服務中心將提供包括客戶關係管理（CRM）、財務和會計到人力資源等BTO服務。所謂BTO服務，是IBM近年向商業服務變革的重要舉措。這一業務的重點是利用研發和諮詢隊伍首先改造和最佳化客戶舊有的運營流程方式，然後由IBM的運營中心為之提供外包服務。這家少為人知的公司目前已經僱傭1200名員工，其中85％以上是具有大學本科學歷的日語人才。
美國通用電氣GE更是開跨國公司離岸服務先河的公司之一，1997年，GE第一個在印度建立為美國的金融業務進行後臺支援（back…office）的服務中心（GECIS）。後來，GE相繼在北美墨西哥、東歐匈牙利和中國大連建立了另外3家全球服務中心。這四家公司按照區域，分工明確。印度主要服務美國；墨西哥服務中心負責北美。匈牙利服務中心立足歐洲。而2000年建立的大連服務中心主要為GE在日本的非銀行金融業務提供後臺辦公室的支援，包括資料加工、財務處理、IT服務等。2004年11月，GE全球將GECIS 60％的股份賣給兩家美國的風險投資商，從而引入外部資本將GECIS推向市場，開始在BPO領域拓展外部客戶。
在全球化的今天，土狼的說法有點過時了。土狼就是土狼，不可能變為獅子。先前華為曾經自比土狼，那麼現在華為更願意把自己比作一支全球力量。一支全球化的力量，需要開闊深邃的全球化視野，需要有多層次的全球化理念，包括產品的全球化、技術的全球化、資