巨大的微軟依然是隻眼睛賊亮的野貓
微軟生下來就是一隻野貓。比爾·蓋茨和他的夥伴開始創業並不是財務目標，而是技術上的創新。所以許多機會在眼前飄也不會擾亂他們的視線。他們當時沒有成功、上市、套現的短期思維。事情總要幹它幾十年，沒有捷徑，惟有一步一個腳印負重前行。
有獨特願景的微軟，讓比爾·蓋茨經歷了一次次的感動。那一年在印度一個鄉村碰到一些醫生，他們看到比爾便非常興奮地跑過來對他表示感謝——因為獲得微軟的技術，他們能夠做遠端治療，能夠救治很多本來救不活的病人。印度醫生的感謝對比爾是一種莫大的獎賞。一種情愫觸動了他內心深處的東西，熱淚悄然湧出眼眶。那一刻，比爾更堅定了自己的人生標杆：“我對公司還有非常大的承諾：我們希望在未來十年能夠把軟體帶給人們的福利提升到更高的層次。”把個人生命匯入為提升人類福利層次而奮鬥的行列，比爾·蓋茨找到了持續的動力和不竭的激情。
財富到一定時候僅僅是存摺上增減的一個數字。凡常“圖名與逐利”的法則對比爾不再起作用。這時支撐他的更是一種精神。他樂意享受自己創造性勞動造福人類的歡欣。意志決定了他生命的途程。於是，他只能永遠走在實現目標的路上。微軟的故事告訴我們一個現實 ：是不是野貓，跟公司大小無關，跟公司創始人的意志與公司核心價值觀息息相關。
華為的一根筋
中國的許多公司在這一點上卻發生了迷失。編個冠冕堂皇的說法，所有進錢的機會都不放過。當然，也有例外。華為就是個異數。華為基本法第一條就寫明：“為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。”華為被認為太死板，錯失了許多商機，任正非不這樣看。
任正非要破釜沉舟。他敢於將雞蛋放在一個籃子裡，把活下去的希望全部集中到一點上，沒有點魄力與膽略是做不到的。華為從創業一開始就把它的使命鎖定在通訊核心網路技術的研究與開發上，把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上。利用壓強原則，形成區域性的突破，由此帶來“機會窗”利潤，再將積累的利潤又投入到交換機的升級換代產品的研究開發中。如此週而復始，不斷地改進和創新。華為堅持壓強原則，每年提取的研發經費接近銷售收入15％，集中投入到核心網路技術發展的研究開發中，從而形成自己的核心技術。使華為一步一步前進，逐步積累到今天的世界先進水平。而高科技的旗幟公司聯想，研發經費一度只佔銷售收入的。相差近百倍！
華為的一根筋可不是玩虛的。在聯想高舉旗幟，為爭得手機經銷商使盡渾身解數而又蒙受嚴重虧損的時候，華為則在低調中已成為CDMA產業界的領先者，為全球客戶建設了眾多高質量的網路，賺足了“機會窗”利潤。據Dittberner統計，華為NGN全球市場佔有率為13％，全球市場排名為第二；據GARTNER統計，華為DSL連續三個季度出貨全球排名第二；據RHK統計，華為在光網路的亞太市場排名第一，至2003年3季度DWDM幹線市場全球排名第二；交換接入裝置在全球應用億介面，連續三年全球第一；3G已在中國香港和阿聯酋商用；承建葡萄牙全國CDMA2000商用網；與德國英飛凌合作開發3G手機，2004年正式商用；2003年PHS手機已銷售30萬臺，具備300萬臺的供貨能力；在德國、法國、韓國、新加坡、奧地利承建光網路裝置，已進入25個國家；2004年2月23日在法國戛納開幕的3GSM大會，華為也已經成為活力四射的“名星”。業內人士認為，華為已經擠入了全球3G領域的第一梯隊。
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“野貓”華為（2）
“華為基本法”第一條所包含的東西一直是一個謎。部分“華為基本法”的編篡者甚或一度熱銷的《華為真相》一書，也沒有說到這點上。《華為真相》的作者針對基本法第一條做出結論：“任正非的思想，有時是脫離企業發展目標的，陷入思想家的自我權威陷阱。”
商業是人性的遊戲。戲子可以譁眾取寵於一時，但卻終究戰勝不了骨子裡的平庸；沒有真正洞悉人性本質的商人，不可能駕馭人性成為旗幟；旗幟必定是孤獨的，不孤獨不足以成就旗幟。任正非的不為人理解，正說明他攀登上了一個高度；只在自己的高度上遠眺，無論如何體驗不到那個高度的價值。無怪乎學冠中西的學者與年輕敏銳的記者