性。BT的考核還包括華為合作伙伴的運營和信用考查，華為的供應商資信稽核，甚至包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對華為的供應商為員工提供的條件也予以關注。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A…。這一段經歷，讓任正非深刻領會到，企業組織的可複製能力與可預測性，體現在一系列流程和內外環境的模式化力量上，這已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。
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為何拋棄“華為基本法”（2）
華為在引進西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程，而且不是一般性的借鑑。1998年花大價錢請IBM來給他做了幾年，以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用整合管理的模式移植到最後端的研發，並透過流程加以固化，產生了直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造。華為提出了“先僵化、後最佳化、再固化”的方式，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達了他的意志和決心。
差距彰顯出潛力。華為曾聘請IBM專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有，2004年才達到，而當年的目標是。按照IBM專家意見，一家真正管理高效規範的跨國公司，其TPM分值應達到。根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/。華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50％，而國際上其他電信裝置製造商的