。”在諸多資源的排列組合中，他特別強調塑魂工程。還創風氣之先，釐定了“華為基本法”。華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿。可是，當“華為基本法”在中國日益取得聲譽的時候，任正非則早已經決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。
“土狼時代”的精神寫照
“土狼時代”通常指華為集中在國內拼搏跨國公司一統天下的時段。任正非曾經對“土狼時代”的華為精神作了經典概括。他說：“發展中的企業猶如一隻狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”那時，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。
1996年2月華為歷史上的集體辭職大會，就是“土狼時代”的代表作。
“華為基本法”的生成與變異
然而，單純靠一個個會議或是一個個偶然事件，是不可以提升團隊思維方式和行為方式的，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業需要有統一的價值尺度和標準，於是任正非發起了修訂“華為基本法”的工程。“華為基本法”，實際上是人民大學的一批教授，根據任正非的思維因果用統一的語言集中做的一次梳理。基本法的價值尺度，基本上是任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化。任正非期待透過釐定“華為基本法”，把一個與時俱進的價值羅盤置於每一個人的心裡，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。
許多時候就是這樣，在想象之中的時候，無限的美好，因為只有那些積極的層面進入你的視野。而一旦特定的東西成型，在現實中同樣多的理由和因素就會鮮活起來，否定這種東西。“華為基本法”一旦明確無誤地擺在了那裡，任正非迅即意識到它的軟弱和無用。沒法在流程中體現的、沒做出評價和進行獎勵的價值尺度，註定是短命的和軟弱的。
這個轉變，跟華為1996年開始的全球化征程有關。1996年任正非便開始把目光指向國際公司管理體系，美國HAY諮詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。1997年底，任正非先後訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，基本法那種獨特的語言模式，並不能跟全球化的大公司形成很好的對話。企業承擔著為客戶創造價值的使命。為此，有必要遵守通行商業價值觀和一系列標準流程和制度來保證企業使命的實現。華為選擇了間接路線的聯盟策略，反過來聯盟者又在改變甚至重塑著華為。巨頭們關心你的業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面，考察你是不是具有長期發展的潛力，而且還要對你進行一系列嚴格的資格認證。
就在“華為公司基本法”臨近誕生之時，覺悟了的任正非已經開始拆巨資引進ISC（整合供應鏈）等供應鏈和產品開發的相應軟體。並聘請德國國家應用研究院（FHG）的質量管理顧問，普華永道（PWC）的財務顧問和KPMG的嚴格審計。1998年“華為基本法”正式誕生，任正非則正式聘請IBM為IPD（整合產品開發）提供諮詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。僅此一項華為付給IBM的諮詢費達到了數千萬美元。
迴歸商業自然：強化流程與制度建設
管理西化，是華為在全球化程序中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛的展示、很好的個人交流，但是國際廠商更重視你的內功。2005年，華為終於擠進英國電信（BT） 21世紀網路供貨商短名單，看上去好像比試的是技術和產品的價效比，而實際上考量的是質量保證體系。
剛開始華為人接觸英國電信（BT）時經常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能製造出高質量的交換機。那時華為甚至連參加招標的機會都沒有。後來，華為人終於知道了BT的規矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標物件都是自己掌握的短名單裡的成員。2002年開始，華為請英國BT對其做了2年的管理認證，到2004年華為才被列入他們可以角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術並非首先要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環境等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的可預測性和可複製