源配置的全球化、客戶的全球化、服務體系的全球化、公司運作方式的全球化、資本募集的全球化以及思維方式的全球化。中國企業習慣了以產品來開拓全球化，習慣了以製造業來打頭陣，中國憑藉人力資源成本優勢在世紀末找到了自己的位置。而這樣一種全方位的全球化則比較薄弱。中國公司還要伏下身來好好跟跨國巨頭們學習。尤其是走在最前邊的華為，有著重要的標杆意義，隨著在歐美接單越來越多，技術服務支援、本地化的程度、公信力的建立、品牌的認知等等，會成為發展的制約因素。從華為全球性力量的架構來看，馬可尼有可能填補華為現在的這些短板。
馬可尼是老牌英國高科技企業，去年還是英國貿工部頒佈的8大高科技公司之一，機構遍佈100多個國家，在世界電信發展史以及電信裝置行業中有著深遠影響力，是歷史上英國最大的電信裝置公司。2000年9月，馬可尼宣佈放棄非核心業務集中發展電信業時，馬可尼股票成為英國股民追捧的物件，最高峰時市值曾經高達350億英磅。而大公司的慣性，卻使其錯失了市場的敏銳性，新的產品開發乏力，缺乏有競爭性的新產品出現。但是其基礎研發還是有相當的積累和實力，而且有一支過硬的通訊設施服務隊伍，和很好的品牌效應。馬可尼是上市公司，在倫敦和紐約交易，買下馬可尼將讓苦思上市的華為獲得一個借殼上市的機會，立即就擁有一個世界品牌並連通全球資本市場。
間接路線戰略成功演繹（5）
實際上，過去的幾年中，華為正有意無意透過模仿思科的收購模式來成長。比如，為拓展美國市場，華為趁全球高科技產業處於低靡期，在美國展開了一系列小規模收購。2002年初，華為完成對光通訊廠商OptiMight的收購，加強了自己在光傳輸領域的技術實力。2003年中，又完成對網路處理器廠商Cognigine的收購，以此加強其在交換機和路由器核心處理器方面的能力。另外，華為還在矽谷投資了一家叫作LightPointe的自由空間光通訊（FSO）廠商，並藉此取得OEM該公司FSO裝置的資格。一系列收購強化了華為在傳輸與接入領域的優勢。在國內，它也採取同樣的收購策略。去年5月，它以1000萬元收購了宏智科技在湖北、青海的BOSS專案及湖北、青海、新疆的BI專案的合同權利和相關智慧財產權。這些專案主要是宏智科技與###簽定的軟體服務合同，而這是華為此前的觸角所沒有觸及的。
按著任正非的一貫風格，對任何一單生意，他都喜歡能夠裝到他總體戰略的框子裡。每當他籌劃大圖謀的時候，他已經在一些現實的演練中反覆摸索，攝取了充分的經驗和智慧。併購馬可尼是一次吸引世界目光的大演練。華為已經積累了在通訊市場最為稀缺的資源——把握前衛技術的力量和迅速應對變化的模式力量。從這樣的視角來看待華為收購馬可尼，無疑會得出許多商業理性的解釋。
談判正在進行之中，已經能夠熟練運用間接路線戰略的華為，在談判的進行中或許會有新的間接路線出現，可能互相持股，可能形成新的戰略同盟，也可能形成我們預測不到的雙贏局面。對華為來說，成，可以加快在全球建立一支全球力量的步伐；不成，也已經發出一個明確的整合訊號，馬可尼不歸旗下，會有更強大的力量歸於旗下。因為同戴爾模式一樣，華為模式無疑在電信裝置領域具有相當的能量聚集效應。
太陽底下沒有哪一樣東西是全新的。商業領袖就是那些善於使真理和人們所受到的限制調和起來的人。他們既能經常保持固定的目標，在追求這個目標時，又能夠適應環境，並隨時改變著間接路線。利德爾·哈特指出：“純粹的軍事戰略必須接受‘大戰略’的指導，因為只有‘大戰略’才會有更深遠的預見和更廣博的視野”。戰略家在任正非這裡找到了知音。他抵禦著各種偽裝成陷阱的機會，堅守著在通訊裝置供應行業建立一支全球力量的大戰略，而同時熟諳駕馭、整合和運用各種內外資源以求達到公司目的的藝術，捕捉實施最適應環境的間接路線戰略，以取得決定性的勝利。
。。
為何拋棄“華為基本法”（1）
“碳元素平行排列，可以構成石墨，非常鬆軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。”
——任正非
“精神對物質的比重是三比一”。任正非認可拿破崙的這句格言，歷來看重精神的作用。他說：“碳元素平行排列，可以構成石墨，非常鬆軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬