，當維珍公司開創其金融服務業務“維珍理財”時，它的原始資本大部分依賴一家澳大利亞保險公司，同時還依靠一家英國銀行的後臺支援。實際上，維珍推出的所有成功的公司…如維珍大西洋航空、維珍理財、維珍通訊以及維珍鐵路等…幾乎都涉及外部投資者和戰略伙伴。維珍是這樣對這種方式做出評價的：“我們非常善於處理缺點。我們通常運用別人的技能和別人的錢。”
當公司決定是否建立合作伙伴關係，以及擁有多少個合作伙伴時，會考慮3個主要的因素：維珍對於自己進入的每一個行業都有一個退出計劃，這個計劃把對維珍品牌構成威脅的潛在風險降到了最低。
1。 財務承諾：如果擴大規模需要大額、不可撤回的財務承諾，那麼合作伙伴可以提供資金幫助。
2。 所需要的技術範圍或關鍵資產：如果公司內部沒有這種技術或資產（比如特別的分銷渠道），那麼就需要尋找擁有這些東西的合作伙伴。
3。 戰略視窗的大小：如果公司實現先發制人的想法有風險，那麼可以藉助合作伙伴來加速產品市場滲透。
有時你會認為公司可以同那些與自己有相同意向的競爭者結成聯盟。如果投資或技術障礙很高，或者在一個贏家通吃的競爭狀況下，你的選擇極有可能就是這樣的。聯盟成員比合作夥伴要多，他們直接分擔一項新創新機遇的風險並分享回報。
創新挑戰和領導者的責任
創新挑戰：在長達幾年的馬拉松式的創新活動裡，企業怎樣才能獲得持續進步的動力？
領導者的責任：
首先，要清楚明白你的創新是馬拉松式的，還是短跑衝刺式的。
在沒有足夠了解一個新機遇前，不要過度投資。要循序漸進、有節制地使用資源。
明白實際風險與感知風險的區別，並以此來設計實驗。
能清楚地識別出你創新成功所依賴的所有假設，並且設計實驗去測試每一個假設。
要明白成功不會是立竿見影的。學會實驗、評估和調整這個迴圈過程。
創新挑戰：該如何拿捏創新投資的速度？
領導者的責任：
努力去理解能影響一個想法的商業化速度的所有外部因素，這些因素既可能加速其商業化，也可能使之大大減速。將投資的速度同市場發展的內在速度匹配起來。
對馬拉松式的機遇要有耐心。要有長遠眼光，不要把未成熟的想法推向市場。
透過新想法的實驗把學習/投資比率最大化，以此降低不確定性。在承諾大額投資之前，要檢驗這個機遇的所有基礎假設。
維持經營一系列低成本、快速的實驗來降低新機遇的風險。
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第十章 動態性地平衡供應和需求（1）
驅動創新到核心
導讀
一把橡樹籽撒在地上，你無法確定哪粒會發芽，但你知道其中肯定會有發芽的種子。為確保至少一粒種子…多多益善…發芽，公司應該提供足夠的土壤，定期地澆水、施肥，注意溫度、空氣和光照的變化。創新的環境需要公司有意地培養，包括公司員工的教育，意見流動渠道的建設，反饋機制，等等。其中，公司領導的責任至關重要，必須考慮有助於橡樹籽發芽成長的一切因素。不過必須明白，沒有所有公司和企業通用的萬能創新鑰匙。瞭解你自己的公司、你所處的行業，乃至國家和國際全域性事務和趨勢，都將促進公司的創新。我們發現每一個創新成功的企業都有一些共同的要素部分，以下這些詞語應該給予足夠的重視：領導力、組織和基礎建設、企業價值觀、流程、工具、考核以及技術等。
要想建立和維持強大的創新能力，企業就需要認真對創新的供應端和需求端進行管理。“供應”是指進入創新途徑並透過了各個階段的新想法的數量和質量。“需求”是指業務本身或業務之間對這些想法的自然反映。
當供應量很低，或者（更可能的）質量很低的話，那麼就意味著發生了創意的膨脹，即將機遇呈現出的價值比其真正價值要高。這是因為在企業所關注的視野中，其他的增長機遇很少。這裡的內在風險是組織有可能在那些很一般的創意上進行大量投入，而這些創新根本不可能帶來收入的大幅增長。
相反，當需求很低時，組織不能正常地對有巨大潛力的機遇進行反饋和促進，這樣創新活動就萎縮了。而創新者往往就會變得不滿和心灰意冷，因為