、評估和調整的過程能夠防止你誤導顧客，或者誤導一個機遇的經濟基礎，每一個實驗都在測試一個新商業概念的某些方面。這可以逐漸縮小無知差異，從而反過來降低專案每個方面的決策風險。這印證了一句話：狂妄永遠不如低調來得受用。
第九章 創新投資引導與風險管理（7）
更快、成本更低、更好地去學習
世界變化得越來越快，所以你的學習週期應該更短才行。今天的創新先驅測試和完善新想法的速度，足以讓傳統的競爭對手喘不過氣來。比如，寶潔公司以前平均花費兩個月的時間創立產品原型並在消費者中測試；而現在，透過網際網路以及計算機建模與模擬，有些情況下這隻需要一兩天就能搞定。
實驗，評估，調整；實驗，評估，調整。一個公司走完這個迴圈的速度越快，那麼它就能更快地解決一個新的非傳統商業概念所必然帶來的不確定性，並且更快地將其轉化為一個贏利的商業模式。
在現實世界中進行測試
要儘早在現實世界環境中對想法進行檢驗，或者與市場條件儘可能地相近，並且在真實體驗的基礎上獲取反饋，而不僅僅只有來自實驗室的結果，這些是至關重要的。這可能是設計一個市場測試，給少量顧客發放廉價的產品原型。或者“市場”最初是由公司員工組成的。比如，如果蘋果公司給200名員工發放牛頓PDA樣品（不是牛頓T恤衫），讓他們使用6個月，並要求他們如實反饋體驗，而不是僅僅聽取研發團隊告訴每個人牛頓PDA是如何完美，這樣公司很快就能夠發現產品存在的顯著問題。蘋果公司可能決定讓牛頓PDA這個產品再做幾個迴圈，等一兩年之後再將其推向市場。
寶潔公司有一條關於創新的格言：“生產可以少，銷售可以少，但是學習一定要多。”公司經常生產少量用來試驗的新產品，在測試市場上推出，並且仔細觀察消費者的反應。這樣，寶潔公司就能夠在產品大規模進入市場之前做出必要的調整。
經營好一系列的實驗
我們展望未來時會發現很多的不確定性以及越來越多的可能性。沒人能夠預測10年後這個世界會是什麼樣子，因此企業只能選擇嘗試儘可能多的事情，可能許多事情會失敗，但有些會成功。為了將在未來取得成功的機率最大化，公司需要建立一系列的實驗。但是要想承擔得起如此大規模的一系列實驗，組織做的實驗必須是低成本的。
不幸的是，很長一段時間以來，許多大公司是不屑於這種“小事”的，並且對於經營小型系列實驗沒有給予足夠的重視，而有些想法卻需要在這段時間裡獲得增長的機會。大公司經常辯解說，問題並不是缺少資金，而是管理資源的缺乏。他們擔心對小型、緩慢實驗的實時管理會很容易打亂組織原本有限的管理資源。許多類似公司的態度是：“我們就等那些出頭鳥去做實驗和創新，然後我們把它買過來再迅速大規模推向市場。”這倒也不是一點道理都沒有。
但是我們相信，從長期來看，追蹤和經營各種戰略性實驗是完全有可能的。比如，在2000年，IBM的戰略副總裁J·布魯斯·哈勒爾德建立了25個名為新興商務機遇（EBO）的相對小型的風險團隊。他在尋找當潛在的機遇還不能完全適合組織現有的業務單元時，如何獲取更多的管理時間、能量和資源的方式。當這些團隊建立時，他們幾乎沒有任何收入，只有有限的員工，因此在IBM的“雷達屏”上，他們根本算不上大目標。但是每個月，這25個團隊都要接受一個負責戰略增長機遇的公司委員會的檢查，這個委員會以公司的副總裁為首。同時，IBM的財務部跟蹤每月在這些新專案上的花費。 。。
第九章 創新投資引導與風險管理（8）
換句話說，不斷跟蹤和檢查這些新發現，並做出所有投資決定的正是公司的高層領導。這意味著組織中的任何其他人都不能動用這些專案的資金或搶走人力資源。如果有人嘗試這樣做，那麼公司高層的領導馬上就會注意到。
結果這種做法相當成功。在最初的25個團隊中，有3個沒能繼續下去，而其餘的22個則累計每年為IBM貢獻150億美元的收入…團隊的年度收入增長率曾一度超過40％。這說明，從更長期來看，經營一系列的實驗可以成為非常賺錢的活動。
同合作伙伴共擔風險
降低創新風險的另一個選擇就是同戰略合作伙伴共擔風險。儘管這個選擇不容易想到，但是有些公司已經知道如何巧妙地利用合作伙伴來發揮自己的優勢。比如