與現有的零售商合作，哪一種方式更為有效？
不幸的是，Webvan除了沒選F，其餘的都選了。相比企業的快速學習而言，為公司提供資金的風險投資家們對企業快速盈利更感興趣。他們敦促Webvan要飛速地擴大規模，並且開始在儘可能多的市場運送雜貨商品。他們相信在這種機遇下，成為“先發者”將會給自己帶來無與倫比的優勢。然而事實證明這卻使企業更快地賠掉了更多的錢。Webvan在基礎設施上面的巨大投入不僅超出了其知識和學習水平，還超出了銷售額的增長，這也是這場冒險迅速走向破產的原因。
第九章 創新投資引導與風險管理（6）
線上雜貨購物的想法並沒有大的瑕疵，許多零售商已經證明了這一點。Webvan遭受重大失敗的原因是這個想法所基於的有關價值定位的假設是錯誤和未經檢驗的。這些假設包括：
很大一部分消費者更傾向於在網上訂購雜貨商品並要求送貨上門。（錯誤）
透過傳統媒體，Webvan可以迅速獲得知名度，並有很多人嘗試。（錯誤）
在其所服務的市場，Webvan可以佔據20％的份額。（錯誤）
只要消費者嘗試使用一次，那麼他就會把75％的消費額投放在享用Webvan的服務上。（錯誤）
消費者為了方便並不介意多支付一些錢。（錯誤）
在進入市場的6個月內，Webvan就可以擁有大量的顧客。（錯誤）
另外，還有關於Webvan經濟引擎的未經檢驗的假設：
以前的食品雜貨業非常低效，因此很有必要建立新的基礎設施（實際上，同現有的超市供應鏈進行合作也許會更好）。
高科技倉庫可以整合流通渠道，並且降低勞動成本（實際上，勞動力更為便宜）。
關於合作伙伴的未經檢驗的假設：
Webvan需要升級價值鏈，並將批發商這部分砍去。（錯誤）
Webvan可以從食品生產廠商那裡間接獲得大量的研究經費。（錯誤）
關於產品和服務的未經檢驗的假設：
倉庫收到的訂單會達到8 000個（實際上每天的平均訂單數只有這個數字的一半）。
高科技冷藏運輸車輛會發揮作用。
低工資的臨時工會有足夠的動力為顧客挑選最好的貨物。
我們將Webvan的發展道路與英國第一大超市Tesco做一下對比。當Webvan拼命同Go National競爭時，Tesco僅為一家位於倫敦Osterly的百貨商店建立了一個網站。Tesco沒有建立全新的基礎設施，而是在前兩年利用了它現有的百貨商店和基礎設施。Tesco也沒有將賭注都下在一個商業模式上，而是試驗了多個可替代的方式…顧客既可以來商店取貨，也可以享受送貨上門服務。與Webvan的一味單幹以及拒絕超市的合作伙伴不同，Tesco在2002年宣佈與競爭對手喜互惠（Safeway）建立合作伙伴關係以進軍美國市場。從資料上看：儘管Webvan燒掉了10億美元最終還是走向了失敗，但是Tesco卻建立了線上雜貨業務，年銷售額逼近20億美元，年利潤超過1億美元。目前佔有英國線上雜貨市場66％的份額。網上百貨商店每週的訂單數超過20萬，營業額目前以每年30％的速度遞增（見圖9…1）。
Webvan的道路Tesco的道路
同Go National競爭開始於英國Osterly的一個商店的網站
建立大規模的新設施在前兩年利用現有的店鋪和基礎設施
只用一個商業模式顧客去店面取貨以及送貨上門兩種方式同時存在
基本單幹，排斥合作伙伴2002年同喜互惠結成合作夥伴以進軍美國市場
Webvan的結果：燒掉了10億美元，最終走向失敗Tesco的結果：年贏利1億美元，銷售額20億美元
圖9…1？實驗…不是“反覆試驗”
資料來源：策士諮詢公司
如果能清楚地識別這個機遇的重要假設，建立小規模、低風險的實驗去測試假設的可行性，評估學習效應並做出調整，然後決定是擴大規模還是進入下一個實驗迴圈，然後如此反覆……那麼Webvan應該能躲過這場耗費巨資的、尷尬的災難。
這個連續的實驗