不如夥伴天下，一起分擔挑戰和風險，形成一種新的市場合力，以改變原有的競爭格局和市場地位，來反擊各自業務領域最大、最棘手的競爭對手。
在這一點上，最重要的是，企業在面對客戶之前應先面對競爭者，搞清楚他們是誰、在哪裡？而將市場區隔的道理用在分析競爭者上，一樣有效。甩開競爭者，卻不甩掉顧客，是進行“市場區隔”的最高境界。
所謂戰略聯盟，也稱為合作性聯盟，是指兩個或兩個以上的跨國公司，出於對整個世界市場的預期目標的需要而採取的一種聯合的經營方式。在這種行為過程中，聯合是自發的、非強制的聯合，各方仍舊保持著本公司經營管理的獨立性和完全自主的經營權，彼此之間透過達成各種各樣的協議，結合成一個鬆散的聯合體。
戰略聯盟是甩開競爭者，卻不甩掉顧客的一種策略，它是靠混淆市場區隔來發掘新顧客的。
比如訂報紙送行動電話，買行動電話送出國旅遊，買機票送半年報紙，都是常見的例子。異業結盟使一本雜誌可以以遠低於成本的價格販賣，再向刊登折價券的廠商收取廣告費用。
戒律14．博弈論與單贏思想（6）
網際網路時代出現一種聯合（集體購買）現象，表現為消費者聯合起來，向供貨商進行大宗購買，以增加砍價的能力。
一個網站的廣告語是：
兄弟們，砍！
姐妹們，上！
再看這樣一個例子。小天鵝與碧浪之間就採取了共生策略。它們在許多大專院校開辦了小天鵝洗衣房。在碧浪包裝上寫著：“推薦一流產品小天鵝洗衣機”字樣；而小天鵝銷售時分發碧浪洗衣粉試用。採用共生策略使雙方都受益，而且產生相互促進的作用。
最早的跨國公司戰略聯盟出現於汽車工業。1979年，美國福特汽車公司和日本馬自達汽車公司結成戰略聯盟。據福特公司估計，透過產品開發、採購、供應和其他全球化活動，它每年至少可以節省30億美元。
20世紀80年代後期戰略聯盟開始形成，企業之間在產品開發、科學研究、生產製造、產品銷售和售後服務等方面，以相互參股或聯合的方式進行合作。這種合作開始時較不穩定，後來趨於穩定，形成長期多方合作。如通用公司持富士重工公司20％股份；通用公司持鈴木公司股份；三菱公司持現代公司13％股份。原美國三大汽車公司開展的USCAR合作計劃、歐洲的汽車計劃、日本的清潔車計劃，都屬於戰略聯盟重組。
跨國公司戰略聯盟所形成的新寡頭壟斷，正在改變著世界產業格局，其影響是深刻的。
在許多行業和領域，巨型跨國公司在全球的壟斷地位是十分明顯的。在汽車領域，美國兩大汽車公司外加大眾、戴姆勒—克萊斯勒、雷諾、豐田等少數廠商，控制著全球90％以上的汽車生產與銷售。
根據泰吉（）和奧蘭德（）等人提出的“戰略缺口”（Strategic Gap）假說，國際競爭環境的深刻變化對跨國公司和績效目標造成了巨大的壓力。因而，當跨國公司分析競爭環境、評估自身的競爭力和資源時，經常發現，在競爭環境客觀要求它們取得的戰略績效目標，與它們依靠自身資源和能力所能達到的目標之間，存在一個缺口，這個缺口被稱為戰略缺口。戰略缺口在不同程度上限制了跨國公司走完全依靠自身資源和能力自我發展的道路，客觀上要求它們走戰略聯盟的道路。因此，戰略缺口是推動跨國公司在全球競爭中結成戰略聯盟的重要動力。戰略缺口越大，跨國公司參與戰略聯盟的動力越強。
戰略聯盟的優勢體現在以下三個方面：
（1）達到戰略目標；
（2）在增加收益的同時減少風險；
（3）充分利用寶貴資源。
戰略聯盟具有如下優點：
（1）協同性，整合聯盟中分散的公司資源，凝聚成一股力量。
（2）提高運作速度，尤其是當大企業與小企業結成聯盟時更是如此。
（3）分擔風險，使企業能夠把握伴有較大風險的機遇。
（4）加強合作者之間的技術交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優勢。
總之，與競爭對手結成聯盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭。透過聯盟可獲得重要的市場情報，使營銷領域縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入單方難以滲透的市場，有助於銷售的增長。由於許多聯盟形成