王石說：“大家都不是規範地去做，萬科規範去做就束縛了手腳。但如果我們現在不規範，將來我們可能被淘汰掉。我們現在規範，可能市場還不規範，但我們寧願被淘汰掉，也不能退出規範。這等於是你對將來下了賭注，你認為將來是規範的。如果中國改革開放程序不規範，並且一直不規範，那我們還是會被淘汰掉的。”
不久，“萬科＋華潤”之約提上了王石的議事日程。這將在後文詳述。
2000年6月20日，中國華潤總公司成為萬科第一大股東。其後，經過數次配股、發行可轉換公司債券以及股份轉讓，華潤股份有限公司及其關聯公司共持有萬科股份190298554股，佔總股本的。萬科從公眾公司又回覆到國有相對控股，股份再造順利完成。
“但這個過程不是簡單迴歸，而是一種螺旋式上升。在引入華潤後，萬科不僅要運用產品經營，更要運用資本經營的方式迅速擴大規模。”王石後來如是說。
不過，按業內的通常做法，王石再造後的萬科股權結構依然較為分散。
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繼承式的變法（1）
王石曾說，珠穆朗瑪峰並不是不可企及的目標，只要有“適當的訓練、充足的準備、專注的努力”。
而無論是從國營到公眾，還是由公眾轉變為國有相對控股，王石和萬科20幾年的制度實踐，可謂是中國企業制度深處的探險。如同有人所說，“他對企業經營規範性的追求，更像是一場‘賭博’”。
如今，雖然沒能收穫“胡潤”與“福布斯”之類的財富排行榜之名，王石卻收穫了“一種發現的樂趣和滿足”。而研究者們認為更為重要的，是王石和萬科在中國企業發展史上留下的“體制生出的規則之美”。
1。 陽光是最好的消毒劑
“建立規範的公司制度的作用比什麼都重要！作為萬科的創始人，我個人的能量和影響力在萬科早期生存和發展中起著決定性的作用，因此在某個時期靠個人威望就能維持企業的運作。但是，作為職業管理者，必須意識到成熟企業強調的是企業文化和機制，而不是領導者個人，因此必須弱化個人的作用。企業想長遠發展，就必須按現代企業制度的標準建立執行機制。建立制度並不難，關鍵在執行。”這是被媒體廣為關注的一段話，說話者就是萬科企業股份有限公司董事長王石。
王石自己也曾表示，自己“今天登山，明天飛傘，後天航海”，但萬科的發展卻越來越好，管的越來越鬆手，經濟增長尤其效率增長更快，看起來像和他沒有什麼關係一樣。其實，這種良好態勢的形成，正說明了王石和萬科在企業制度探險過程中的得意收穫。
“君萬之爭”後的1994年8月，萬科集團總部管理部門進行了調整，調整後的總部架構包括“五部一室”：人事部、財務部、企業策劃培訓部、經營管理部、證券事務部和總經理辦公室。經營與管理相分離的集團管理模式，使決策與執行形成一種制衡，避免決策的盲目性。
此後，萬科逐步調整其公司治理結構。作為上市公司，萬科利用股權達到股東、董事會、監事會和管理層之間的平衡與制約。萬科的流通股本超過了85％，第一大股東華潤也僅佔總股本的百分之十幾，基金和機構持股比例相當高。正是這種股權結構，在機制上形成了對中小股東權益的關注，在決策上形成均衡性。
對此，有輿論做出瞭如下評價：“由於集團本身是上市公司，而集團與分公司的關係簡單明瞭，並完全對外公開，一張由上而下的樹狀圖把其關係描述得清清楚楚，沒有可供想象和猜測的空間。”
對此，輿論界則有一種頗為流行的說法——“陽光照亮的體制”。
王石本人則說：“開放透明的體制，這是對外，也是對內。我相信，陽光是最好的消毒劑，只有做到開放與透明，企業才能永葆健康與活力，才能做到基業常青。”
筆者結合萬科的內部資料，就所謂的“陽光照亮的體制”整理出如下幾個方面：
一是投資者交流與資訊披露的透明度。
1998年，萬科入口網站“”設立。其中，專門為中小投資者和媒體開設了“投資者關係”和“記者專區”。同時，投資者還可以在《萬科週刊》的網站————設立的論壇上與公司進行交流。
除網上交流外，萬科還設立了股東來電、來信、來訪的接待程式。可以應投資者的要求，安排與集團一線公司負責人見面，並引領投資者參觀公司在各地的專案，讓投資者深入瞭解