，我們必須要比上一代做得更好，蓋一個好房子，打個好基礎傳給下一代，這是對當代領導人的要求。我們提出“企業呼喚第三代領導人”，紫光現在正處在第二代領導人的建設時期，更應該在前輩打下的基礎上努力經營好企業，這樣傳承下去，希望下一代更強，紫光明天能更好。
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真經十六
企業要提升段位：商場不是戰場
“人是社會中的一分子，人與人之間相互依存、相互作用，共同推動人類社會的發展。”作為企業，某種意義上說也是社會公民，從企業的社會屬性來看，企業在社會上得到發展的同時必須為社會發展做貢獻。
如何看待人與人之間的關係？如何對待企業與企業的關係？很多人在討論類似的問題時，常常愛用軍事術語，把企業比喻成軍隊，把商場比做戰場，似乎只有戰勝對手才能賺錢，不是你死就是我亡。其實，這種思路是片面的。紫光的企業宗旨就明確提出：“承擔歷史責任，推動社會進步”，因為任何一個企業的存在都不是孤立的，應該在產業鏈中明確自己的定位，在社會角色中提升自己的段位。不是隻想小家不想大家，不是隻有競爭血拼沒有合作共贏，真正的勝者是尊重客觀規律的可持續發展。
萬物歸一、大道守恆，如果有一天企業不再反覆談論軍事術語，不再是市場競爭中聳人聽聞的“打打殺殺”，而是談和諧、共贏、多贏，這個企業應該是上了段位的。企業要努力提升段位，這也是紫光追求的境界：在激烈的市場環境下，競爭求生存、合作求發展。
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真經十七
每個單元都要成為發動機
發動機是將某一形式的能量（如熱能、電能、太陽能等）轉變為機械能的機器，是機械裝置的動力來源。機器裝置運轉需要有強勁的動力。企業的持續穩定發展，需要有持續增長的利潤支撐，這同樣是企業前進的動力。
在紫光，整個公司形成了“三縱四橫五大板塊”的管理架構。每個單元都要成為發動機。在專業化經營，在科技領域扇形拓展的基礎上，將股份公司及各參控股子公司按戰略管理的原則劃分為多個業務單元，並對每個單元進行授權管理、單獨考核。每個單元的責、權、利更加明晰，更能有效地調動自身的積極性、主動性與創造性，形成一個整體有效聯動系統。各單元均可對自身業務實行有效監控，隨時檢驗業務狀況，及時瞭解企業發展態勢，從而準確調整經營策略，達到良性、健康發展。企業中每個單元的業績提升了，企業整體的業績自然提升了，單發不如多發，群動、共動，整體快速提升。
推行全面預算管理就是將戰略目標透過分解落實到每個業務部門，最終落實到每個人，從而使全體人員在清楚自己任務目標的前提下，為實現總目標而共同努力。劃分核算單位，就是讓紫光的每個人、每個業務部、每個子公司都要成為發動機，全員努力，共同發展。
真經十八
文化高於管理：改變要從觀念開始
文化高於管理！在企業的經營中管理是重要的，比企業管理更重要的是企業文化。企業中最根深蒂固的是什麼？是文化、思想和觀念。
從紫光來看，紫光源自於清華大學，紫光的企業文化必然會受到校園文化的影響。“自強不息、厚德載物”——擇於華夏文明之初的《易經》，是清華大學的校訓；“文行忠信、恭寬敏惠”輯於中華文化之師的《論語》，是紫光的企業格言。清華校訓的為人之道，紫光格言的經商之理，都源於文脈相承、亙古不移的中華傳統美德，是紫光的文化之源。
紫光的企業文化偏重於做事，企業如果沒有做事的文化，再好的管理也是枉然。紫光在管理變革的實踐中深深體會到變革的實質是文化變革先行。一個企業的變革是不是能取得實效，首先要從改變觀念開始，然後才是如何有效的管理與經營。只有觀念轉變了，正確的理念形成了，管理措施才有根基，才會被真正的理解和有效的執行。
紫光的企業文化反映了紫光做企業的理念和方法。只有形成了一致的思想觀念，企業才能透過文化的傳承，實現上下順達、大步向前。
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真經十九
彎道超越
企業經營與跑接力賽是有些類似的過程，總結起來是四棒：第一棒，要搶跑。發令槍一響，最好早跑半步。企業也一樣，要有遠見、搶先機。第二棒是跟隨戰略。要跑到第一陣營裡去，不掉