國銷售達 3000 多輛，是上年的 9 倍多。此後 10 年，豐田汽 車公司在美國不斷擴充套件市場份額，1975 年時已成為美國最大的汽車進口商，到1980 年，豐 田汽車在美國的銷售量已達到 58000 輛，兩倍於1975 年的銷售量，豐田汽車佔美國進口汽 車總額的 25％。1999 年，豐田公司在日本佔據的市場份額從 38％增加到 40％以上，豐田 還佔據了東南亞21％的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。 從汽車質量上 美國著名市場調查公司 J�D�Power2003 年對美國汽車市場質量調查：共有 5�5 萬 名美國車主參加了這項調查，受訪者的汽車使用時間約為 3 年左右。在受調查的 37 種汽車 品牌中，平均每百輛車中有273 個質量問題。質量問題最少的 10 個汽車品牌中，有 5 個日 本品牌、4 個美國品牌、1 個德國品牌。質量最好的 3 個品牌是：豐田公司的凌志，日產公 司的無限和通用公司的別克。其中，凌志汽車連續第 9 年成為質量問題最少的汽車，每百 28
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第2 章 沒有破產的行業，只有破產的企業 ID2002 輛凌志車中平均只有 163 個質量問題。調查報告顯示，美國三大汽車公司的產品質量有所 提升，整體上超過了沃爾沃、大眾等歐洲品牌，但比日本汽車仍有差距，在質量上追趕日 本車是美國車的目標，並正在“逐漸甩掉耐用性差的帽子”。 ●精細生產方式 汽車質量是精細的集中體現。在汽車的生產中，日本創造出了“精細生產方式”。這種 精益生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的設計開發、工程技 術、採購、製造、貯運、銷售和銷後服務的每一個環節，從而達到以最小的投入創造出最 大價值的目的。這其中的每一個環節以及各環節之間的銜接都是經過精心籌化和計算的。 精細生產方式是國際汽車界對日本汽車管理方式的一種概括，其中又以豐田的管理方式 為典型。 日本的這種先進生產方式目前已為各國所效仿，就連美國人也不得不放下架子來參觀和 學習曾經是自己學生的日本人。通用汽車公司早在 1984 年就與豐田成立了一家合資企業， 專門研究豐田的生產技術，1990 年出版的《改變世界的機器》一書也把豐田公司視為世界 範圍勞動生產率的領先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產體系，更不用說取得豐田那 樣的結果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地採用了其中一些內容，本田公司的生產體 系在許多方面非常類似豐田生產體系，但是誰也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生 產體系很簡單，可以用公司喜歡印在 3×5 英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋： 最大限度地流動，消滅浪費，尊重人。從概念上講，豐田生產體系並不複雜，但是執行和 協調會使人流汗、流血、流淚。 美國肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克·達普里萊把豐田生產方式描述為3 個層次：技術、 制度和哲學。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現問題，你可以拉動繩子讓裝配線 停下來。5 歲的孩子都能拉動這根繩，但是在豐田的工廠裡，工人被灌輸的哲學是，拉動這 根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作，不使生產線出現問題，所以那根繩子潛在的意 義遠遠大於它的實際作用。” 豐田生產體系還表現在思維方式的不同上。例如在多數工廠，工人往往努力超產，因為 他們一旦達到指標就可以輕鬆了，結果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產被視為是 最嚴重的一種浪費形式。公司設計的一道道工序有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶 的數量正合適，結果是工廠平穩運轉，每個人都在忙碌。曾在豐田公司工作過的美國密歇 根大學日本技術管理教程主任約翰·舒克說：“豐田生產體系需要大量詳盡的計劃、嚴格 的紀律、勤奮的工作和對細微之處的專注。” 從效果來說，觀看執行中的豐田生產系統就像看一件賞心悅目的東西。工人們以下4 條 為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個 動作都有明確的目的，沒有懶散現