初的幾個點子沒什麼新意，但是接下來就越來越大膽了。無論是哪個領域，瑪緹摩爾的宗旨就是領導者都要不斷挑戰，透過創造性思維提高績效，而啟發創造性思維最好的方法就是提問。
第三，將功能障礙型行為轉化為合作行為。如果一位管理者成功地得到公司對自己工作的支援，卻發現自己與另一位管理者之間產生了矛盾，那麼所有的工作便是無用。美國培訓師、諮詢專家希亞姆指出，一定要避免管理者的本位主義。他表示，控制危機要從管理者開始。如果公司經營順利並持續獲得利潤時，企業就容易忽視一些不良因素，可能會導致企業失去一些利益。例如：有一家大公司在繁榮之後，逐漸走向分裂。因為企業老總忙於擴充套件，無暇顧及管理，使得管理者之間產生矛盾，不能協作。他們溝通很少，甚至為爭奪客戶而互相爭鬥。最終，公司的內部競爭導致公司走向衰落。在工作中，員工之間產生矛盾不足為奇，甚至是無處不在，所以作為領導者應該將其作為自己所面臨的挑戰，如果不聞不問，這些問題很有可能會使公司停滯不前，甚至倒閉。
關於如何應對員工之間的各種衝突，希亞姆提出了以下建議：首先要直面衝突，不要在消除矛盾之前就做出決定，或制定計劃。其次，要注意話裡隱藏的意思，而不是言語本身。比如：供貨商說：“我們必須提價。”其實這並不是問題的根本，他言語的真正含義是產品的成本增加了。如果派出研究小組與對方的設計部門一起合作，可能就會產生一個新的產品設計方案，新產品不僅更結實，而且所需成本更少。這就讓供應商降低了成本，不需要提價，實現了雙贏的結果。最後，領導者要懂得創造性地看待問題，睿智的人會把衝突當成機遇而非障礙。因為兩個主體之間產生衝突，不可能是單方面的原因。在這種情況下，如果領導者努力地發揮潛能，就很可能產生驚奇的效果。
現代人際關係學大師戴爾·卡耐基曾經說過：“如果你要使他人喜歡你，或是你想讓他人對你產生興趣，你就需要談論他人感興趣的事情。”如果想讓對方接受你想要傳遞的，就要選擇對方感興趣的溝通方式。讓對方產生興趣，也就產生了溝通的附加值。
3。將大道理說成小故事——燕園最有趣的溝通課
在當今這個資訊氾濫的時代，人們對於那些毫無新意的說教已經心生厭倦，避而遠之。對於領導者來說，如何與員工進行有效的溝通是件頭疼的事情。由於角色排斥的心理，領導者想要傳達的資訊往往不能被員工欣然接受。所以要做好管理，首先要找到開啟員工的心門的鑰匙，進入對方的思想，思想一致才能行動統一，從而創造好的業績。
最優秀的領導者往往是“心靈和靈魂的引導者”。而故事是一種傳播思想的重要途徑，很多古代的知識都是因為故事才得以傳承下來。同時，故事更容易被人們記住，更容易被人們相傳。領導力與變革大師約翰·科特表示：“故事長駐大腦，所以帶來改變，或者說有機會影響行為。”因此，優秀的領導者應該把講故事當成一項得力的溝通工具。
北大畢業的俞敏洪毫無疑問是一個擅長講故事的高手，聽過他演講的人都會被他的言辭深深吸引，他就算是在說自己的事情也好像是講別人的故事，那種充滿故事性的演講常常耐人回味。如果留心就會發現，但凡是那些出色的演講家，他們演講的內容，一般都包含三個特點：一是有故事性、趣味性；二是短小精煉；三是有例子，不空洞枯燥。故事可以吸引人的注意力，使人的心靈平靜下來，而且故事比道理要生動有色，所以很容易讓人深信不疑。
林肯在做律師時，曾經為一名軍人的遺孀辯護，為了博得人們的信任與同情，他編了一個故事：一名軍人在戰場上浴血奮戰……後來他犧牲了，他的妻子生活艱難，房子沒錢維修，雨天漏水無處可睡。她沒有糧食，食不果腹，受人欺負，只是因為她失去了為國捐軀的丈夫……而現在這位烈士的妻子就站在我們的面前。法庭上的人聽後無不被感染，紛紛責罵另一方，林肯一方毫無懸念獲勝。
美國人力資源部軍官特里巴斯上校，曾經在一個即將到阿富汗參加戰爭的4000人的人事部工作。他與過去、現在的指揮官對關於如何帶兵打仗的問題進行溝通，併成立了一個領導力專案，主要是運用故事幫助將要參加戰爭的70名指揮官做好應對戰爭的準備。特里巴斯和他的同事要求士兵們對即將開始的戰爭部署進行提問，然後將蒐集到的所有問題交給曾在阿富汗服役的100名軍官，讓這些軍官來回答這些問題。這些軍官有超過一半的在答案