不知，員工這種消極情況的出現往往和領導者的態度有關，如果領導者能夠對這些員工給予足夠的尊重和認可，那麼，下屬們的自信心以及責任感就會因為得到領導者的尊重而激發出來。相反，如果領導者對員工缺乏信任，那麼員工也會因為得不到領導者的認可和尊重而停步不前，難以在工作中取得較大的成功。
3。對員工進行情感領導，就要提升員工福利待遇
很多員工對所享受的薪酬或者其他福利待遇叫苦不迭，而在李寧公司，卻不存在這樣的狀況。在一項最佳僱主品牌調研中，李寧公司員工們對薪酬和福利的滿意度都遠遠高於許多其他參加調研的企業員工。有80％以上的員工願意長期為這家企業效力。而之所以如此，就是因為李寧公司在薪酬方面給員工的優厚待遇。
李寧公司提出要打造一套具有國際競爭力的“全面薪酬體系”，這個體系充分考慮到員工的內在驅動、市場競爭以及外部壓力等因素，將員工的個人利益和組織利益聯絡起來。公司針對員工的具體情況，形成了現金、年終獎金、績效工資、長期激勵計劃等一應俱全的薪酬結構，在促進經濟增長的同時，也滿足了員工的個人需求。對於那些發揮了重要作用的員工，李寧公司提供的報酬更是遠遠高於市場平均水平。每年，李寧公司都會在薪酬福利方面加大投入，使員工們都得到合理的報酬和適當的薪酬增長。
除了報酬，李寧公司在薪酬上有著完善的自主福利制度。與大部分企業只按照國家規定和地方政策為員工繳納社會保險和住房公積金的做法不同的是，李寧公司除了實施這些福利政策外，還結合公司的文化和員工的利益，實施了“送禮不如送健康”的福利政策，鼓勵員工健身。
2007年，李寧公司將辦公場所搬遷到位於通州中關村科技園的李寧中心後，公司有了富餘的場地，領導者想到的第一件事，就是利用這片場地為員工建造一處僅供員工使用的體育場館。體育場館建成之後，很多員工在午餐或者下班後都會饒有興致地到場館去打打籃球、乒乓球，或者做些游泳之類的體育運動。除此之外，員工的各種體育活動也常常在這個體育場館開展。在公司的大力支援下，各種員工體育俱樂部都運作良好，還組織了很多與企業外部運動隊的交流和比賽活動。李寧公司外部的人在參觀了李寧公司的體育設施後，常常流露出羨慕的表情。
除了在薪水方面有所提高，重視員工的個人成長是企業領導者對員工的另一個“福利”，所以李寧公司非常重視人才。公司不只建立了完善的招聘體系，還擁有嚴格的培訓計劃。1997年亞洲爆發了經濟危機，李寧公司也受到經濟危機的影響，不得不做出各種戰略調整。在公司內部管理方面，李寧公司聘請專業的諮詢公司逐步完成整個企業在薪酬管理、績效管理和培訓管理三種管理體系方面的建設，在公司內部建成了人力資源管理的全套體系。在後來的發展中，這套健全的人力資源管理制度對公司人員的擴充和公司效率的提升起到了非常重要的支撐作用。2004年，李寧公司成立了為公司培養人才的“學習與發展中心”，內容包括開發員工專業能力、建設員工關係以及建設企業文化等。李寧公司針對不同層級、不同類別設計了一套分層分類的課程體系，專案經理作為主要講師有針對性地對員工進行培訓。李寧公司非常注重各種培訓活動的規範工作。除了講師之外，外部合作機構也會參與內部講師以及外部講師的認證工作，這樣就能促進企業文化的建立，提升員工的工作能力。
員工在這樣的條件下工作，其個人素質得到了很大程度的提高。由於企業文化的建立，員工對個人、對企業都有了較高的認同感，增強了員工對企業的信任和依賴心理。從2006年開始，李寧公司和國際領導力評估專家DDI公司一起，開發了用於甄選和任用人才的“資質模型”，透過對員工的綜合素質測評來為員工量身定做個人發展計劃，並有針對性地對員工進行各種培訓和輔導，促進員工各方面能力的提高。
李寧公司在培訓開發體系中設有加速訓練營的專案，訓練營課程包括公司內部預算規劃、人力資源管理等在內的管理技能知識。員工參加訓練營後，就會成為管理崗位的儲備人才，不只提高了自己在參與管理方面的技能，也向實現晉升夢想靠近了一步。
在李寧公司內部，上至高層領導，下至普通員工，所有員工之間都直接以名字來互相稱呼，就連公司CEO張志勇也不例外。張志勇主動要求同事稱呼他“志勇”，而不是“張總”。公司每年舉行運動會的時候，員工都會讓領導們裝