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一個多麼有朝氣的群體，一份多麼有前途的事業，一份多麼燦爛的幻想……然而，所有這一切都破滅的太快了。
這，是當時的猴子、猩猩，甚至熊和狐狸，都絕對沒有想到的。
當猴子開始在大學裡講授人力資源與管理心理學後，他意識到，自己當初雖然不懂管理，也不懂激勵，但是，他和猩猩一樣，都本能地使用了激勵法來鼓勵員工。也許，他們的行為正是基於他們內心的民主意識和人本觀念。
猩猩和猴子的激勵並沒有單純地停留在多給一些工資的物質激勵上，改變工資方式，是物質激勵，但其它舉措更多是精神激勵。猩猩對猴子的稱讚是一種精神激勵，猴子告訴編輯們，他們在辦著一本中國最好的刊物，他們在寫著歷史，這同樣是精神激勵。雖然可能編輯並不會像他一樣看重“在寫著歷史”，但是，事實證明，她們的職業崇高感在工作中確實得到了體現。包括那個煽情的卷首語，既是在激勵員工，其實也是在激勵猴子自己。猴子對驢的“保護”，也是一種激勵，雖然受激勵者並不領情。猴子帶編輯出席作者會，認為他們最出色，鼓勵他們寫稿，這些都是激勵。猴子拒絕權威，是否也是對員工的一種激勵呢？
馬斯諾說，人的需求分生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實現的，這樣五個層次。我們看到，在猩猩和猴子對員工的激勵中，這五個層次幾乎都包括進去了。也就是說，好的管理，應該是全方面激勵的，只有當員工將工作目標從獲得個人經濟利益的狹隘範疇提升，意識到自己在做著一項光榮的事業，這樣的激勵才有望轉化為恆久的職業動力。
猴斑熊矛盾起，設計風波難平（1）
從知道能當執行主編那天起，猴子便想著要叫斑馬也來。斑馬是猴子很好的異性朋友，而且她很聰明，人又能幹。當時斑馬在廣州一家報紙當編輯部主任，也有意來北京發展。猴子和斑馬之間無話不說，雖然分處兩個城市，最多半個月就要通一次電話，聊天，說笑。
斑馬是名牌大學新聞專業畢業的，做過電視、廣播、雜誌、報紙。
創刊伊始，猴子便和斑馬在電話裡談過公司高層對刊物定位的不同意見。斑馬當時說：“他們讓辦什麼樣，你就辦什麼樣唄。”猴子聽了很不爽，說：“我想辦有品位的，垃圾刊物我辦它幹什麼？！”
兩人那時彼此的感覺都太好了，就沒有意識到這段對話，其實已經暴露出兩人在辦刊理念，甚至在角色定位上的差異：一個是理想主義，一個是現實主義。這些差異，可能對他們後來的合作產生了重要影響。
斑馬來北京還費了一番周折，原報社方面聽說她要走，死活不放人，甚至許願要提升她為副社長，還要給她分房。但是斑馬還是想來北京。
猴子一開始只想到讓斑馬來當編輯，幫助他。還是斑馬在電話裡提醒他說：“你看我什麼形式的媒體都做過，你的編輯們什麼都沒做過，讓我去和他們一個起點，是不是太低了……”
猴子這才猛然想到：是呀，怎麼能讓斑馬來當普通編輯呢，應該讓她來當編輯部主任！
於是猴子就找猩猩談，但是編輯部原來的計劃編制中，沒有編輯部主任這個位置。
猴子力薦斑馬當編輯部主任，而且月薪不應低於4000元。猩猩還是那句話：只要你認為應該做的，我就全力支援！我就是支援你工作的！當時公司沒有任何人見過斑馬，更別說瞭解她了，但猩猩總是支援猴子的決定，他認定猴子是個人才，既然使用一個人，就要信任一個人，支援一個人。所以，他又一次堅決地支援猴子。
猩猩便找熊談。
熊很不願意，他對猴子被高薪聘用原本就有意見。現在不僅要再增加一個人的編制，還要4000元這樣的高工資，他拖著，沒有批准。
正巧這天，董事長大象總來公司。吃飯的時候，猩猩、熊、大象三人坐一起。猩猩便和大象談，斑馬是一個多麼了不起的人才，是我們好不容易挖來的，希望工資能達到4000元，其實不多呀！
大象說，可以。
熊在一旁，沒有機會提自己的意見。大象同意了，事情就等於越過熊定下了。
這是猩猩在與熊出現分歧時常採取的方式，即越過熊，直接找大象。猩猩畢竟和大象有著深厚的