他相信這是走向“財產歸屬”之途的第一步。他從這裡又走了7年，終於在2000年將35％的分紅權轉變成35％的股權，分割出來歸屬員工所有。他有足夠的決心和忍耐性與現行制度周旋，直到實現自己的目標。
戰略抉擇掩飾下的內部糾紛（1）
公司仍然面臨著國際市場強有力的競爭對手，聯想內部也出現了憂患。
柳傳志自認為是個識人才的人。公司籌建之初，他力邀張祖祥、倪光南、李勤加盟，都被傳為一段佳話。柳傳志一直認為，是共同的夢想讓他們走到了一起，並將一直走下去。但現實始終會充滿不確定的因素，帶來若干措手不及的殘酷事件。
倪光南一直被樹為聯想的功臣。作為公司總工程師的他，在公司初創時期以漢卡讓公司收穫了第一桶金，創造了早期“中國製造”的輝煌。倪光南當時被稱為“中國最具市場眼光的科學家”，柳傳志也高度評價他：“我並不想介紹他的學術功底有多深，他的刻苦鑽研精神如何令人讚歎。我想突出說明的，是他的改革思想，他的求實精神。”
倪光南是聯想漢卡的發明人，他一直被視為聯想高科技的象徵。他秉承了“技術完美主義”這種中國傳統科學家的文化，對技術的信仰和追求深深根植於他的內心。他不遺餘力地將自己的激情和智慧投入其中。
然而，在1994年前後，由於軟體系統的升級，漢卡產品在市場上江河日下，對公司的貢獻率已經微不足道。倪光南決心為聯想創造新的技術制高點，他選中的方向是“晶片”。當時國際上，晶片技術日新月異，英特爾等公司把持著技術的方向。如果聯想能夠在這一領域獲得突破，將一舉確立其在全球電腦產業中的地位。倪光南奔波於上海、香港等地，廣攬人才，成立“聯海微電子設計中心”，試圖畢其功於一役。他的這個設想被稱為“中國芯”工程，中科院和電子工業部給予了熱情的支援。
然而，他的方案卻出人意料地遭到了柳傳志的反對。在柳看來，晶片專案風險巨大，非聯想現有實力可支撐，中國公司在技術背景、工業基礎、資本實力及管理能力等方面，都還無法改變世界電腦行業的格局。柳傳志在給倪光南的一封信中明確表明，“我本人不同意倉促上馬”。按他的想法，聯想應該加大自主品牌的打造，發揮成本上的優勢，實施產業突圍。因此，他任命楊元慶擔任新組建的微機事業部總經理，把微機的整個流程都交給了這位三十出頭的年輕人。在他看來，“有了高科技產品，不一定就能賣得出去，只有賣出去，才能有錢。”
就這樣，十年聯想走到了一個動盪的岔路口。柳倪關係迅速惡化，聯想的每一次工作會議都成了兩人的爭吵會。這兩位都對自己的判斷十分自信的領導者根本無法說服對方，柳傳志認為倪光南在“胡攪蠻纏”，而倪則說，“我永遠和你沒完”。他開始向上級控告柳傳志作風霸道，進而控告其有嚴重的經濟問題。
一場戰略抉擇演變成個人糾紛。柳傳志對張祖祥說：“老倪說昧心話，把我給告了。”張意識到兩人的決裂對公司來說是個重大損失，試圖從中調和。但事情到這個地步，已經無法挽回了。這場紛爭一直到1999年才塵埃落定。
對比90年代中期國內湧動的“民族品牌”的旋風，有人不太理解柳傳志為何拒絕“中國芯”。其實，柳的想法是，“民族品牌大旗”無法插上積體電路的制高點，卻有極大可能插在楊元慶的微機組裝生產線上。
當然，柳傳志也知道，一蹴而就的民族品牌是不可能的。他再次顯示了作為一個卓越的經理人是如何站在理想和現實之間的橋樑上，充分借鑑競爭者經驗的。 。 想看書來
戰略抉擇掩飾下的內部糾紛（2）
這一次，他們把目光轉向了惠普。
1939年在矽谷成立的惠普公司，開始時是一家典型的“車庫公司”。聯想初創時的小平房常被人拿來，與惠普的“車庫”相提並論。
那時的惠普產品已經擁有40多項世界第一，包括個人計算機、鐳射印表機、噴墨印表機和彩色印表機，並且成為僅次於IBM的美國第二大計算機公司。1993年全世界的計算機行業都慘淡經營，惠普卻把它的營業額增加了24％，達到203億美元。
楊元慶過去30個月一直都是惠普在中國最重要的代理商。他不僅成功推銷了惠普的產品，而且還在這中間看出了惠普的名堂。
聯想從惠普那兒學到的最寶貴的經驗當屬“分銷制”。儘管過去10年，聯想的銷售業績卓越，但細細分