粢惶ǖ睦�螅�鄖笞艿睦�蟛灰�陸怠！泵幌氳劍���鏡耐�倫囈�┗躉崬筇�保�⒓捶⑾智榭霾幻睿��潛煥醋醞夤�吞ㄍ宓厙�牡縋園�Я恕�BM、AST、康柏、宏碁、神通。最要命的是，那個價格“根本拿不出手”。
那些外商的報價比聯想低了2 000元。
原來，那時宏碁已經在香港建起直屬分公司，又在大陸尋求代理商。中關村上也多了不少臺灣、香港公司的辦事處。
這是一場必須取勝的戰爭。如果說當時的聯想是一艘行駛在大海上的船艦，那麼，已經牢牢掌握著控制權的柳傳志，現在顯然想要撥正航向。經過了若干次的會議討論，大家得出來的結論是——銷售為王。銷售前沿成為了主戰場。
如何才能在銷售上取勝對手呢？結論是“必須降價”。當時臺灣的電腦製造商已經在使用價格策略，而且迅速登上大陸那些具有支付能力的機構案頭。要奪取市場份額，就必須讓公眾感到聯想是最慷慨的供應商，所以李勤說：“把利潤率降到最低點，賣出三倍數量的機器。”
以聯想曾經的老搭檔AST為例，聯想微機的價格緊緊盯住AST，總要“便宜一些又不能便宜太多”——大約便宜10％。
隨後的幾天會議上，還制定了“獎懲的規矩”：賣出一臺機器就拿一臺的佣金，不論是誰都一樣，還要把那些“特殊貢獻者”送到國外培訓，公司掏錢讓他們旅遊。至於經理們，完成“及格指標”，按員工平均收入的2倍拿獎金；完成“良好指標”拿4倍；完成“優秀指標”拿5倍。若是完不成指標，就要拿風險抵押金來賠——福利基金加上獎勵基金，再乘以2。
那一年，聯想新產品層出不窮：聯想漢字鐳射卡、聯想電腦刻繪系統、聯想漢字噴墨列印系統、智慧多用卡、微機安全漢字綜合管理系統……
各方面的資訊都表明，聯想微機的質量已經得到使用者認可，公司的市場抽查證明產品的合格率是100％。
可直到1993年，聯想還是沒能跳出這場戰爭。AST一年至少賣了8萬臺機器，聯想微機的銷量卻沒怎麼上去。
《科技之光報》的一位記者寫了一篇題為《中關村面臨生死戰》的報道，稱根據他的調查，當時“電子一條街”上出售的電腦，“98％是美國康柏、IBM、AST、惠普等廠家的產品，國內生產的電腦還佔不到1％。”此外，國外產品還佔了50％的顯示器、80％的影印機、90％的軟體、90％的軟磁碟、100％的印表機、100％的傳真機、100％的硬碟、100％的主機板市場”。
那個時候的計算機市場正在面臨著轉折點。1992年冬至1993年春的那段銷售淡季，意味著中國的計算機產業正在從“賣方市場”轉向“買方市場”。
柳傳志這時開始琢磨聯想上市的事。中國大陸的股票交易市場自1991年在上海深圳兩地開創以來，在艱難中掙扎了12個月，到1992年###南方講話之後一飛沖天。1993年，四通公司股票在香港上市招股，當日募集港幣1�89億元。柳傳志坐不住了。
他開始督促公司把計劃中的“上市過程”加快節奏，並找來了中科院院長周光召出面幫忙。周給證監會主席劉鴻儒寫了封信，請他對香港聯想在港招股一事給予指導和支援，並邀請他到北京聯想參觀指導。
1994年西方情人節那天，聯想與香港股市完美結合。根據當日香港股市的記錄，公司售出1�68億股，每股1�33元，市盈率為13�8倍，超額認購數量達到409倍，香港聯想股票的市值一下子達到8�28億港元。
這一天，對於股市投資者而言，無非是多了一個選擇，然而對於聯想卻意義非凡。
聯想的產權原屬國家所有，而柳傳志卻在策劃把其中的一部分分割出來，歸屬企業的開創者及後來的員工，他甚至已經授意屬下做出兩份詳細的計劃，起名為“股份制改革的方案”，呈送上級從中選擇。
他成功了。中科院對公司的紅利做了如下分配：65％留歸自己，其餘35％歸聯想員工。柳傳志明白，這一天來得不容易。他的努力終於得到了回報。他當即將這35％的“分紅權”作出如下分割：
1984年開創者佔有35％。
1986年以前加入公司的員工佔有25％。
1986年以後加入公司的員工佔有40％。
對股市尚不瞭解的員工，並不把這些數字當回事。柳傳志是極少看出此事價值的人，