很看好他，很有前途的。”我說：“就是說，你認為他很重要，卻能夠接受他不能處方你的藥，是嗎？”
醫藥代表說：“如果你不信，我可以把他的病人檔案拿給你看，幾乎全是公費的，而我們的產品是自費的。”
我說：“所以，你一方面證明了他不能用我們產品的合理性（只看公費病人），同時堅稱你拜訪了正確的客戶，你是怎麼得出他很認可我們產品這個結論的呢？”
如果醫藥代表說的全部正確，那她就是在浪費她和那位醫生的寶貴時間，因為施醫生沒有機會檢驗他對產品的認識。既然如此，他認可或不認可我們的產品，對他的臨床、他的病人又有什麼影響呢？當然，你會說他有影響力，會影響周圍的人，他自己有那麼多病人都不用這個產品，如何能夠影響其他人？差之毫釐，謬之千里。沒有什麼比銷售人選錯客戶更糟糕了。如果說對牛彈琴只是浪費時間和情感的話，選錯客戶就是極大地浪費資源。
什麼是正確的客戶？什麼是重要的客戶？產品不同，產品所處的生命週期的階段不同，策略不同，答案就不同。描述一個清晰的客戶肖像是銷售與市場管理的重要溝通策略，為什麼這樣說呢？難道一定要選擇嗎？難道我們不可以普濟眾生嗎？資源總是有限的，為了更好、更有效地利用資源，就要對客戶進行篩選。篩選過程涉及的因素有：
（1）客戶所在的地理位置。
（2）人口統計因素（年齡、性別、收入、學科、科室等）。
（3）心理因素（生活方式、性格）。
（4）行為因素（產品使用、價格、使用產品的時機等）。如何描畫客戶這幅肖像，雖然不是我們今天闡述的話題，但是如果醫藥代表在這個問題上存疑、思考、總結，不斷地調整自己的做法，就是一個可喜的現象——一定可以在公司內部找到答案。
除了以上述比較複雜的方式確定目標客戶外，以下四個方面的因素可以更快地決定你工作的重心、資源的投入，所以不可掉以輕心：
（1）潛力，即可能使用我們產品的量。這是首要標準，醫生自己直接或間接可能影響的處方量大小，決定於你對醫生的關注程度。你可以根據他的同類產品的處方量來直接判斷，或根據他每月相關病人量、對手對他的關注程度來間接判斷，也可以直接拜訪，讓他告訴你。判斷客戶的潛力是醫藥代表最基本的素質，有一次我到重慶拜訪客戶，問了當地代表三個常見問題：“你拜訪所有客戶的數量是多少？哪些客戶對你很重要？重要客戶中，哪些客戶更傾向你的產品，而不是競爭對手的產品？你怎麼判斷你區域的潛力開發程度的？”得到的回答很快也很乾脆：“一共拜訪17個客戶，都很重要，都傾向我的產品，沒有例外，潛力開發百分之八十左右。”坦率地說，當時新產品剛上市，隊伍也很新，他的業績並不差。聽了他的回答，估計你也會和我得出相似的印象：①拜訪醫生數量不足；②客戶重要性區分不夠；③潛力開發程度估計過高。經過兩個半天的隨訪，一個晚上的討論，也大體上證實了這個結論。臨行前，我再次問他：“本地區還有多少潛力？”結果他的回答與開始時出乎意料地一致：“已經開發了百分之八十，增長空間恐怕有限。”接下來的那個月，他不再為我們公司工作了。
（2）對我們以及我們產品的接受程度。如果兩個醫生潛力相同，一個已經對你的產品有所瞭解，一個還茫然無知，哪一個更容易接近？實際上這個標準毋須強調，如果知道哪個醫生對我們產品有興趣，沒有哪個醫藥代表不趨之若鶩。
（3）對新事物的敏感程度。這是相對的標準，從一個人的行為習慣來判斷轉變他們的難易程度。對新上市的產品來說，當然是傾向於找那種喜歡新事物的客戶；而對於老產品或許恰恰相反，那時我們也許會對戀舊的客戶特別青睞。
（4）競爭性大小，競爭對手對他的重視程度。要首先接近競爭程度相對較低的客戶，這看似與潛力因素自相矛盾，卻是不容忽視的一個因素。這個因素告訴我們需要找到那些潛力大，卻沒有引起競爭對手高度重視的客戶，這看似是不可能完成的任務。做銷售，打硬仗確實必不可少，可是如果能找到更巧妙的辦法，為什麼不去嘗試呢？客戶工作單位裡和你的產品相關的有影響力的人，總是你和競爭對手共同追逐的物件——你希望吸引他們的注意力來客觀、公正地瞭解甚至幫助你宣傳產品，從而讓那些合適的病人能夠早日用上你的產品，更有效地解除痛苦。要聰明地引起他們的注意，需要對客戶的環境有一個清晰的