星的研發投入佔到總體收入的，達46億美元；三星目前萬員工中，有近萬人都是研發人員，其中包括2400名博士和8600名碩士，分佈在全球的17個研發中心；2005年研發投入為70億美元。
三星的研發費用，都被投入到了其選定的少數幾個重點領域的重點產品，這一特點後來被譽為“反向工程”。這些領域分別屬於三種業務，即種子業務（行動通訊系統網路非儲存器事業等），苗圃業務（數碼電視、PDA、TFT…LCD即超薄膜液晶顯示器等）和果樹業務（大型彩電、顯示器、筆記本式計算機、手機、儲存器等）。三星的目的很明確，就是要爭取和保持在這些領域的全球領導者地位。三星有一個叫做“路線圖”的規劃，這個地圖提供諸如公司未來的目標、應該開發出的技術、應該在哪些方面投入等等，再根據這個路線圖，由專門的部門，在全球範圍內聘請能開發出這些技術的人員。為了提高自己的研發水平，三星甚至堅持不引進成套裝置，而是透過引進部件進行消化，在此基礎上推出自己的成套產品。韓國人的嚴謹在這方面發揮了重要作用，三星人可以靜下心來去研究每一個部件，最後實現整體突破。
三星的研發歸屬於著名的“戰略鐵三角”。在研發上鉅額而持續的投入是其中一角，另外兩個角分別是高階的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。三星的這個“戰略鐵三角”，暗含著這樣一種假設：消費者願意為優秀的質量和設計等支付更多的價格。尹鍾龍更有一個“生魚片理論”。其意思是說：當你第一天抓到高檔魚，可以在一流的日本餐館裡賣個好價錢；如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館；到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。三星在電子消費產品市場上的成功秘訣就是將最先進的產品在競爭爆發之前就擺上零售架。所以三星總是可以透過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發投入，研發出更多的新產品和新技術，實現高檔的品牌定位和高額的利潤。而高效的運籌水平，又確保了從研發到品牌價值轉換的高效性。這場世界經濟向數字化的大轉型，使三星研發先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個未來的市場，這使它可以完全避開強大的競爭對手。這也就是時下流行的稱之為“藍海戰略”的東西。
三星CEO尹鍾龍在2005年11月份，描繪出三星電子更驚人的藍圖：2010年20種產品要稱霸全球。從現在到2010年，要向新型半導體生產線投入240億美元，還要在今後十年向液晶顯示器業務投資100億美元。在公開宣告中，尹鍾龍表示：期望到2010年成為全球三大電子廠商之一；無論是根據“質”還根據“量”，將市場排名第一的產品種類由目前的8種增加到20種以上，銷售額在2004年的基礎上翻番；三星將集中於8大增長點，包括儲存器晶片，下一代顯示器、行動通訊、數字電視、印表機、系統LSI晶片、大容量儲存器以及空調系統。
看到數字時代趨勢的大有人在，比如出井伸之甚至在1995年就提出了“數字化夢想”。但是索尼卻沒能像三星那樣一心一意地執行這個計劃，因為它下不去手！現實的成就形成巨大的銘印，沒有給索尼留下多少創新的空間。三星則不同，###煦與尹鍾龍發現了“空性”的意義，時刻準備否定自己，專注凝神地思考如何去發掘潛藏於危機之中的轉機，果斷創造新市場價值。由此他們也創造了令人側目的三星價值。
TCL高度近視：視野中充斥著貿易、貿易壁壘與本土化製造
而同樣一種危機，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。
在李東生身上，深深刻下了機遇的印記。他大學畢業後選擇去了一家剛創辦不久的外資廠，也就是TCL集團的前身TTK家庭電器有限公司。28歲那一年他獲得了當一個專案公司總經理的機會。可是在關係複雜的格局中，一切都需要他拍板的壓力，使他晚上睡覺做夢都想著公司的事情。儘管他全力以赴，結果並不理想。後來在一位領導的建議下，他先從總經理的位置上退下來，調到一家新組建的公司負責外資引進工作。雖然沒有負責具體專案的操作，但是專案的前期準備和籌建他都參與了，並且有這個機會與各種各樣的企業主管打交道，有香港的企業、日本的企業、歐洲的企業和中國臺灣地區的企業，李因此得到了很好的學習和鍛鍊，知道該如何打理好一個企業。1987年，他出訪荷蘭飛利浦，一個女孩的燈泡雕塑成了他一直珍愛的禮物。這