底是一股什麼樣的大力推動著TCL的全球化程序？坊間有許多說法，諸如大賭大贏的企業思維、管理團隊的膨脹、利益的平衡、做大的榮耀、發展民族工業的迫切和衝動、成為媒體中心的誘惑等等，所有這些判斷或解釋，如果不依事件的發展順序展現出來，就顯得武斷而不合情理。
TCL的全球化，始發於1997年的亞洲金融危機。而正是那場嚴峻的危機，在韓國崛起了一個世界一流的公司———三星電子。對比三星，我們會更清楚地看到TCL的問題。
三星有隻千里眼：從壓頂危機中看到了數字時代的朝霞
1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。三星業務也全面告急：長期負債，最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司淨資產的3倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源；那一年一個月的虧損額達到1700億韓元（按當時的匯率計算合億美元），金融危機將三星逼近了生死絕境。一個好運當頭的人不會捶胸頓足———“為什麼這種事發生在我身上？”痛苦和危機才會促使人去尋找所有事物的源頭。危機告訴李建熙，同質產品拼價格只有死路一條，唯有去創造新價值才是生路。危機中的三星掌門人###熙與新上任的總裁尹鍾龍果斷決定實施數字化轉型。這是個被媒體過度渲染的過程，眾多分析多側重於三星的裁員、縮減費用、處理不良債權及沒有利潤的事業，而唯獨忽視了在一片黑暗壓頂中，三星領頭人卻看到了數字時代的朝霞。尹鍾龍說：“你不能在預見了未來之後便坐等它實現。要創造未來。”
歷史留下了兩個耐人尋味的細節。第一個細節是三星掌門人的果敢和決斷。1998年3月22日，###熙發表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產及名譽來挽救三星！”就是這個“除了老婆和孩子，什麼都要變”的掌門人###熙，還在1995年的時候，因為三星的一款手機品質遭到客戶投訴，他帶領2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創新。為了獲得現金推進轉型，###熙將每年銷售達5億美元、淨利潤過億美元的富川半導體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD），這是當年他個人投資並苦心經營的工廠，可謂“傾家蕩產”。
第二個細節是別開生面的“生死對策大會”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結構調整改革召開了影響深遠的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時，作為副會長的尹鍾龍以身作則，首先寫出有軍令狀意義的“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當年年底為止沒能進行改革，或改革不到成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動團隊（Task Force），兩週內確立了結構調整的計劃。尹鍾龍給他的團隊下達的命令是，在5個月之內三星電子管理層裁員30％，非管理層裁員35％。尹鍾龍因此而獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做後盾，三星公司從1997…1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內的共34項產業、52個品種。
李東生： 視野的蔽障（2）
裁員只是更大的夢想的一部分。偉大的企業家在金融危機最深刻的時候，卻發現了從模擬時代到數字時代跨越的先機。高層團隊認真分析計算機、手機、CD機等數字時代中的寵兒，他們認準了這些產品共有的核心技術：半導體元件、大螢幕液晶顯示器、顯示驅動程式和晶片組，以及行動電話技術等。這個夢想孕育在1997年，一直等到1999年結構調整才取得實效，於是###熙與尹鍾龍借三星30年慶典，對外宣佈了“數字融合”戰略，即在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃。可以想見，在當時那麼困難的情況下，亞洲大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優秀的人才，600人的博士隊伍迅速超過了1000人，這需要何等的魄力和眼光。在危機最深重的時刻，尹鍾龍說出了他那流傳甚廣的一句話：“如果問我5年或者10年之後三星做什麼，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”支撐三星成為一個擴張機器和利潤機器的根本，正是它對技術研發的高投入。沒有其他科技公司———無論英特爾、微軟還是索尼，在研發上的投入比三星多：2004年，三