脛沼詿蚱屏恕凹椅幕�鋇男∪ψ櫻�≡窳艘幻�哂洩�視跋熗Φ腃EO，並且還要按著美國的商業規則經營管理公司。美國規則最為重要的一條是，CEO是公司運作的靈魂人物，是一把手，而董事長更多是一個名譽職位，是一個會議召集人的角色。一臉凝重和執著的楊元慶，一直沒能用業績證明自己的市場戰略能力，反而讓多項失敗驗證了他只是個天生的超級業務員。如果聯想文化不是特別強調對公司的忠誠，楊元慶也不會走到這麼高的職位。
不過，作為聯想集團董事局主席的楊元慶，還要承擔聯想跨文化經營的極大風險。今後聯想成功，是柳傳志掌握大局更換新管理團隊的成功；如若失敗，是楊元慶領導的文化整合不利所致。楊元慶還要習慣自己的二線位置，要眼瞅著此前自己的部下馬雪徵、劉軍等居於新公司二號、三號人物而呼風喚雨，自己卻要慎言以免干政。
聯想20週年慶典應該是聯想公司政治的風向標。在精心準備的20週年慶典講話上，柳傳志設計的結尾意義深遠：“1988年，郭為剛來聯想的時候問我，‘你們已經把公司做得這麼大了，我們還能幹什麼？’現在看來，我們翻過的只是丘陵，你們要攀登的才是真正的險峰。歷史的畫卷在你們的面前緩緩展開，無比寬廣的舞臺等待你們去馳騁。”＇6＇柳傳志傳遞出來的資訊是，郭為還在1988年就開始思考“大聯想”的未來。難怪在講話中柳傳志每每提起郭為的名字，歡呼聲浪也一次次增大。相比之下，柳傳志提及收購IBM 個人計算機的功臣楊元慶時缺乏情感色彩，所引起的歡呼聲浪也比較小。
當然，據此就說郭為是聯想系接班人，未免武斷。我看聯想公司政治的風向標，幾年之內聯想系還會姓柳。他不會輕易退出聯想系的舞臺。那是他的命！當然，聯想的大股東依然是中國科學院。大股東的態度猶如一柄尚方寶劍，是柳傳志不願意去覺察卻不得不反覆去考量的東西。
在這個命題上，沉默當是柳傳志最神秘的武器。
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李東生： 視野的蔽障（1）
有一個使一個人越陷越深的機制：一個人一旦在次要的問題上犧牲了自己理智的良心，他就不願意輕易放棄它，他總希望用進一步的投入來證明自己選擇的正確性。一如在虧損之後急於投入資金以求賺回。
——卡爾·波普爾《無盡的探索》
《史記》是難得的文化珍品，在漢武帝鼎盛時由司馬遷主持完成，是我國曆史學研究方面一個劃時代的標誌，是一部“究天人之際，通古今之變，成一家之言”的偉大著作。它透過一系列人物和故事，直陳盛漢時期的諸多弊端。總而言之，還是漢武帝這個人懂得“真實”的價值。只有真實的東西，才能接近一個時代的精神核心。我們立志尋求商業內在的真實，尋求企業家思維發生的地方。
TCL這一課
TCL這一課，是中國公司全球化程序中彌足珍貴的財富。
2005年底，TCL與李東生再次成為媒體關注的焦點，這一回卻是為他一系列榮耀加身的跨國併購埋單———不得不把TCL時下盈利狀況最好的TCL電工作價10億港元，賣給了法國樓宇電子科技巨頭羅格朗集團。從TCL傳出的資訊是引進戰略投資者出讓51％的股份，而從法國羅格朗集團的網站上釋出的正式資訊則是，羅格朗購買TCL實業控股（香港）有限公司在中國的兩大業務分支即TCL國際電工和TCL樓宇科技業務100％的股份。起初盛傳TCL將捨棄阿爾卡特轉跟摩托羅拉合作重組，後來事態表明只是TCL在三、四線城市的渠道代買摩托羅拉手機。從出賣賺錢資產和出租銷售人員這兩大舉措看，TCL的真正危機已經逼近。但是若干跡象表明，危機的性質並沒有被認識。
西方一則諺語說：“如果牢記過去，你將失去一隻眼睛；如果忘記過去，你將失去兩隻眼睛。”中國公司往往缺乏記憶。在國內熟悉的市場，靠習慣或許能夠摸清東西南北。但是在荊棘叢生的全球市場上，失去兩隻眼睛的中國公司，則可能步履維艱。TCL正遭受著健忘症的懲罰。已經發生的事件，本該構成深刻的記憶。可是，慣性作用使TCL不斷地複製同樣的錯誤，併購施奈德、併購湯姆遜、併購阿爾卡特，讓TCL一路下滑。同樣的錯誤在短時間內被密集複製，怕也是商業史上的奇觀了。
一些必須記住的事件和經驗，可以為企業後續的經營提供最低限度的免疫力。從這樣的視角來建構TCL全球化案例分析，重要的是揭示，到