成為決定購買的因素。隨著像沃爾瑪（Wal…Mart）、家居倉庫（Home Depot，以販售DIY家用產品著稱）與麥氏（Office Max）等大型零售商，或其他所謂的“品種殺手”（category killers）等大型專賣店的聲勢愈來愈大，商業交易的滿意度反而逐漸佔據決定性的影響因素——結果造成消費性產品經理花在銷售人員及交易（如零售商）身上的時間增多了。而在企業對企業產品方面，產品經理也發現他們的企業需要有廣告，而且必須在競爭對手日益增加的情況下，建立更穩固的市場地位——“市場”（相對於“產品”）知識成為產品差異化成功與否的決定性因素。
全球產品經理
所謂全球產品經理，並非只是管理在他國銷售的產品，他必須從全球性競爭的角度來思考規劃。即便是海外銷量甚低的企業，也會有全球性的競爭同行、供應商及顧客。全球化思考對產品經理的重要性，絕不亞於產品銷量。不管企業是否有海外分支據點，全球產品經理都應從全球化的角度來發展長期產品策略：在世界各地不同市場間尋求相似性，儘可能標準化，必要時定製化等，這麼做可以為未來的產品銷售及全球競爭策略創造契機。
對產品經理來說，全球化策略意味著在產品設計之初，就要同時將本國及國際標準一併考慮。也就是在跨人海外市場前就要採用國際化標準，同時還須顧及不同市場的國情差異及地域性要求。很顯然，在一開始就考慮幾個主要市場的需求，比日後特地為單一國家市場將產品改型翻新要有利得多。
產品經理要以全球觀點選定策略市場，進行需求分析。全球性產品勢必要以“平臺設計”的思考方式，尋求設計的共同性（及差異性）。最聰明的做法是，有一個能容納最多標準的核心設計，還能允許在必要時加入定製化的需求。整個產品開發的過程並不是要開發出一個標準產品（線），而是在產品（線）中嵌入可變通性，才能在全球市場皆具有吸引力。
期望在全球銷售一模一樣的商品幾乎是天方夜譚。不過，“將產品核心部分標準化，在周邊或其他配件上定製化”倒是有不少好處。以小客車為例，產品標準化的部分主要在底盤（包括汽車車架與相關配件）及引擎（標準化的程度略低於底盤）。汽車行業討論“全球車”（global ears）已經好幾十年了，但始終難以落實。本田汽車（Honda）1998年推出的雅閣（Accord）可算是較為成功的：它的底盤能適應不同車型的需要，從而在產品開發成本上為本田汽車省了好幾百萬美元。設計師發現只要把油箱移到後輪胎之問，就可以設計出一系列的托架，使車輪懸掛在更具彈性的內部框架中。因此，本田汽車只需將底盤發運到世界各地即可，省卻了整車運送的麻煩。
無論企業將產品（線）標準化的企圖是否強烈，都必須經歷程度不等的調整適應。有些產品只需要不同語言的說明書，譬如美能達（Minolta）相機要從日本運往位於比利時安特衛普港（Port of Antwerp）的New Wave企業發貨中心時，就沒有附加任何輔助材料。而在這些商品要運往歐洲其他國家時，才加上不同語言（法文、荷蘭文、德文等）的說明書。
有些產品則可能從不同市場需求與產品特性間的搭配上找到新的賣點，從而延長了產品的壽命。譬如，美國目前對於麻醉儀器的技術要求，是要達到正/負幾毫升氧氣的精準度，但在拉丁美洲很多國家的手術室只要求到正/負100毫升，產品價格當然便宜得多。有一家麻醉裝置生產商便發現，他可以在這類市場以遠低於頂級品種的價格，延長“基本”品種的產品壽命。
相同的做法也適用於消費性產品。以麵粉為例，印度一年要消耗6900萬噸的小麥（美國僅約2600萬噸），然而市面幾乎無人銷售經過分裝的全麥麵粉。看來在印度賣分裝麵粉似乎是件新鮮事，因為當地大部分的主婦仍然購買整袋生麥，回家親手洗淨後，每週再扛到鄰近的磨坊，放在兩塊石磨中問磨碎。菲博瑞（Pillsbury）發現，它可以在這個市場推廣分裝麵粉——這項在美國已屬成熟期的產品。於是，它將原有的“菲博瑞麵糰”（Pillsbury Doughboy）產品予以調整後，把這項“老”產品在印度當做“新”玩意兒推廣。在新產品一推出就得立刻面對競爭對手的迅速反擊的情況下，若能進行全球性的產品規劃，將會帶來許多好處：產品經理可以開發出具有全球相容性的產品規格，從而有效地改進產品以滿足當地市