。
無可否認，中國企業的最高領導者常常是被神化的，尤其是企業的創始人擁有強烈的號召力和凝聚力，也因此，一把手的個人決策成為中國民營企業舉足輕重的決策來源。但是，逐漸進入正軌的企業會發現，這是有風險的。如何規避？自然是發揮中層領導者們的智慧，建立嚴密科學的決策體系。然而，對風險控制的過於強調必然損失發展機會，要在二者之間取得平衡，方法只有一個，就是把握“度”。既要集權，又要納諫；既要有嚴密的決策體系，又要給下一層級留出較大的自主決策空間。而在新希望，這種對“度”的把握是透過“三否定”模式得以實現的。也只有在中國，才可能產生這種靈活的管理模式。
將帥和
去家族化，又將職業經理人家族化
暫且撇開具體的企業經營決策來審視中國民營企業，可以發現，企業最頂端的決策團隊體現著強烈的中國特色，那就是將帥和。一個發展良好的中國民營企業即使最早脫胎於家族企業，但隨著發展壯大一定會撇棄家族化管理，並逐漸形成中國式決策班子—一個具有企業家精神的領袖，輔以一個具有職業風範和素養的經理人。而這種搭檔關係一經建立便相對穩定，二者之間的關係不僅建立在能力和績效的基礎上，更是建立在信任的基礎上，可以說，對企業創始人而言，職業經理人在一定程度上是被家族化的。
中國是個具有5000年曆史和深厚文化底蘊的國家，而其中封建社會長達2000多年，這使王道將帥文化形成強烈影響。而在儒家文化的大背景中，中國智慧也是更多地依靠感悟而非系統。比如為眾多企業家所推崇的毛澤東，毫無疑問，他是一個偉人，思想上具有極大的前瞻性。但這樣一個人的產生，程式上或培養方式上卻有很大的隨意性，並非如歐美領袖那樣有路可循，比如擁有良好的教育背景等。
也因此可以看到，中國的很多企業，尤其是民營企業，多數是在改革開放政策的推動下，首先誕生自一個領袖。這些領袖從原來的國營、政府等體制內組織或者農業生產中走出來，起初以小作坊、小企業、小買賣為起點開始自己創業，經過多年的積累和發展，逐漸成長為無論在業務規模還是企業組織上都非常龐大的企業，而這種發展，很大程度上依靠企業創始人的市場敏感、生意頭腦、吃苦耐勞等創業家特質。
但在企業由壯大向永續發展的節點上，可能會出現兩種錯誤選擇，一是維持企業的家族化治理和管理，因為對外來資源的封閉導致企業無法實現更大規模的提升，發展陷入停滯；二是在沒有合理的制度安排的情況下，盲目引入外部經理人，引致企業在產權、管理決策權、利益分配等方面的紛爭，甚至在極端情況下被掏空，最終同樣使企業走向混亂或衰落。
將帥和 & 收放術（2）
而在這兩種看似非此即彼的掙扎中，實際上已經有不少企業摸索出了真正的中國決策模式。
那就是，透過一定的組織方式，將決策集中到一個點上。
事實上，仔細分析中國的將帥文化，也未必是依靠一個人的智慧，而恰恰是透過一定的組織方式集中到一個點上，形成圍繞一個決策核心的小團隊，比如中國封建王朝中的宰相，相對於皇帝來說，可以說他就是職業經理人。
但中國企業的決策層與其他國家企業決策團體相比，體現了強烈的個性特點，那就是穩定性。在歐美國家的企業中，CEO是唯業績論的，只要業績曲線下滑，隨時面臨下課的可能。而中國企業的決策層則恰恰是相對穩定的。可以看到，無論是新希望、萬科還是聯想，這些被公認為運營比較好的企業有個共同的特點，就是有一個具有企業家精神的領袖，同時又有一個很有職業風範和素養的經理人，二者形成搭檔，而且形成了“君臣”和諧相處的狀態。而這種搭檔關係一經建立便相對穩定，二者之間的關係不僅建立在能力和績效的基礎上，更是建立在信任的基礎上，不易解體。
眾所周知，家族企業的最大問題就是人才的選擇面窄，常常不足以選出能承擔企業重任的人選，而若過分考慮親疏遠近，也會導致管理的變形。但採取中國決策模式的企業事實上做到了揚長避短，他們把核心團隊放大到家族之外，但實際上仍在用一種家族式的紐帶來維繫企業核心班子的團結和信任。從這個角度來說，職業經理人並不純粹職業，他在高層關係中是不可替代的，被一定程度的家族化。
這種超越績效的穩定關係使決策層在考慮企業發展時相對可以更長遠，更具戰略性；而且組成一個緊密的結