這恰恰也可能正是新希望的管理模式中頗具代表特色的一點。綜觀中國民營企業，大多脫胎於由一位奇才創立的家族企業，創始人在此後企業的發展中發揮著“超人”的作用。劉永好也不例外，顯然，至少到目前，他仍是新希望的旗幟。但他同時也充當了“超人”中的另一個分支，在從“抓機會”發展到“做規模”、“抓規範”後，敏銳主動地避免了家族式管理，和職業經理人團隊形成良好的配合關係。尤其和主要經理人甚至形成和諧共生的統一體。
其實，早在新希望集團從希望集團分離之前，希望集團就建立了親屬迴避制度。現在，儘管新希望集團為劉永好家族全資持有，但在管理上卻不折不扣地依靠職業經理人。尤其是新希望集團副總裁王航，更成為劉永好的左膀右臂。
正如劉永好所言，曾在北大研究生部擔任過學生會主席的王航擁有超強的人際關係溝通能力，正好和劉永好形成互補。從2002年至今，他在新希望從低到高，一直做到劉永好的副手。後者對他的考核是綜合的，並不唯業績論。—這或許正是在老闆與職業經理人的配合上中國與國外的最大區別。
也許正因為如此，能人才能與超人結合，並保持穩定關係，二人一心地推動企業發展。
在強調人才最貴的今天，難道這不是最高超的領導決策？
什麼是“三否定”模式
什麼是“三否定”模式
在具體決策模式上，新希望的模式可稱之為“三否定”模式：“三否定”決策模式是一個金字塔形式的體系，分為三個層次。在金字塔的頂端即決策體系的最高層，企業戰略家作為企業長期和根本利益的人格化代表，對企業的長期發展發揮前攝性作用，是企業的總設計師，負責制定具有根本性、方向性、基礎性和原則性的經營要素的企業決策。
決策體系的中間層，由董事會、經理人團隊和顧問機構組成企業的戰略管理委員會，負責把企業的戰略願景落實為戰略規劃，確定產業方向和總體經營思路。
決策體系的底層，由投資發展部、經營管理部、審計監察部、財務部、行政人事部負責戰略的落實和風險控制，負責把戰略願景落實到具體的戰略行動和投資方案上，並對戰略執行的效果進行過程控制，隨時根據外部環境的變化和戰略執行的成效做出反應和調整。
新希望“三否定”集團戰略模式的創新主要體現在管理體系中層級之間的控制方式上，上一層級給下一層級留出了比較大的自主決策空間，從而充分發揮下一層級的自動性和能動性，同時強化上一層級對下一層級的“否定權”，避免決策在向下貫徹的過程中可能出現的偏離。
如在公司創始人和公司決策委員會之間，劉永好更多的是發揮啟動和建議作用，以及在企業文化這類基礎要素的建設中發揮核心作用，從而給公司決策委員會留出比較大的集體決策的空間，同時劉永好又保留了一票否決權，這個否決權在實施該制度之後還沒有用過，但它從制度上保證了劉永好先生對公司發展的最終控制權。同樣，公司具體的專案決策由投資發展部和經營管理部以及各業務單位具體負責，同時公司又透過“三否定”的決策管理制度保持公司高層對專案的控制權。
在企業總部和各個事業部之間，給予事業部管理層充分的自主權，同時又透過財務直管、審計監督、資訊化等實時監督保持總部對事業部的控制。
決策的各個層次之間，透過透明的資訊系統、垂直管理的財務系統和審計監察系統以及互相尊重、互相信任的企業文化的建立，形成了一個彼此依賴相互支撐的整體，構建了一個具有戰略發展及風險管控型的決策總部，如圖1…1所示。
圖1…1 新希望集團“三否定”塔決策模型
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將帥和 & 收放術（1）
將帥和 & 收放術
“三否定”模式的價值及意義
如果將近現代的經濟發展放到世界大範圍內來做歷史性的分析，其實可以發現，經濟中心是不斷轉移的。而從日本開始，這個中心正向東南亞推進。在此之前，德國產生了理性的科層組織管理模式，美國則誕生了事業部制等大公司管理的理論，而現代化的工業傳到儒家文化圈後，日本首先改變了底層的流程結構和高層的決策結構，強調團隊精神的企業文化和嚴細精益的管理模式已經成為日本烙印。
那麼中國呢？
可以說，我們中國最可能有創造性的是企業上層的決策結構