候，一定要注意性格互補、優勢互補、性別互補。一個人不可能有完美的性格，但若干個具有性格差異的人卻可以組建成完美的團隊。創業時候，要學會將對人才性格差異的認識與把握，應用到人才配置與團隊組建中去，使具有性格差異的人才得到最佳搭配。這樣，你的創業團隊才總能做出更正確的決策。
●細節38 讓所有木板一起變長
美國管理學家彼得曾經提出過一個“木桶原理”的概念，內容是這樣的：木桶最主要的作用是用來盛水，一個由多塊木板構成的木桶，其價值在於盛水量的多少；但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是最長的板塊，而是最短的板塊。對於一隻圓口不齊的木桶來說，其中的某一塊木板或者幾塊木板再高都沒有用，反而是最短的那塊木板制約著木桶的盛水量，影響了整體的實力。
木桶原理告訴我們，企業中最短的那塊木板決定了一個企業的經營質量。如果企業一味地發揮優勢，忽略了短板也並沒有找到增長短板的手段，那麼這個企業管理就是失敗的。所以，在創業過程中，創業者既不能忽略優秀者的培訓和利用，更要重視不夠優秀者的提高。
【案例】“尋找優勢”走彎路
何魯敏是北京亞都科技股份有限公司董事長兼總經理，他說一本美國人寫的《尋找優勢》，使他的企業整整走了十年彎路。因為他是清華大學工科出身，沒有學過管理，在創辦亞都公司的時候，沒有經營企業的經驗，當時在一名朋友那裡找到一本《尋找優勢》，他認真看了多遍，深受其影響。這本書是對美國30多家企業的成功案例的介紹和分析。書中總結了這些企業的成功經驗在於：他們都採取了非常寬鬆的管理方式，給了員工非常大的自主權，使員工積極性和創造性得到了充分的發揮。
當時何魯敏覺得既然是成功的辦法，就應向人家學習。所以創業之初，亞都採取的是一種非常寬鬆的管理模式，崇尚創新、崇尚激情。後來他發現，這本書誤導了他的管理思想。那本書介紹的是美國企業界經驗，美國企業的經驗是建立在美國企業高度成熟（有一種嚴格的競爭制度，並且法律制度完善）的基礎上，是對原來過度嚴格、過度規範管理制度的反思——提出來要“鬆鬆綁”。
而在中國，既沒有嚴格的法律環境，又在管理制度的建設上存在著空白，如果一開始企業管理就處於自由鬆弛狀態，它就很難體現企業管理的職能，所以何魯敏說亞都吃虧就吃在管理上。以至於亞都成立十年的時候，還沒有建立起完整的管理體系，甚至連工作時間的規定都沒有。對於那些自覺者來說，沒有約束固然好。但那些不夠自覺的“短板”員工，卻嚴重影響了大家的積極性和企業的發展。意識到這個問題之後，何魯敏開始致力於促進那些“短板”員工進步，也使得亞都的發展走上了一個新臺階。
案例分析現代企業管理的重點是均勻性。如果一味強調優勢或長板，則可能產生致命的影響。可持續發展理論要求企業在發展時，要注重短板與長板的結合。在注重發展長板的同時，也要關注短板可能給企業帶來的嚴重隱患，只有短板的加長，才會帶來整體的進步。創業者也是如此，只有所有合作伙伴一起進步，你們的團隊整體水平才能有效提高。試想，兩條腿不一樣長，又怎麼跑得穩，跑得快呢？
●細節39 同甘與共苦一樣重要
在中國有一個很奇怪的現象：很多成功的企業在最艱苦的創業階段，大家都能齊心協力克服重重困難，贏得收穫和成功，但是往往在共享勝利果實時，卻鬧得兄弟不和，合作伙伴不歡而散，甚至夫妻勞燕分飛，這樣的事例比比皆是。為什麼這個多企業創立者能共苦，卻不能同甘呢？
從人性的角度來分析，似乎可以得出一個比較明晰的判斷。在“共苦”的時候，人們掌控事物的能力比較有限，只能忍受一些客觀條件的束縛和限制，因此會養成一種包容和忍耐的心理定式，大家相互包容和忍耐的結果，必然是出現和諧的局面。而到了“同甘”的階段，人們掌控事物的能力已經有了質的飛躍，這時候人們的主觀慾望就會增大、加強，誰都想按照自己的意願去做，於是原有的和諧局面就會瓦解。
明白了這個道理之後，創業者需要做的就是盡力避免這樣的事情發生在自己身上。
【案例】共患難不能共富貴的夫妻
大富豪現在雖然風光不再，但２０世紀80年代卻名噪一時。只要提起大富豪三個字，香港人自然想起夜總會。它的老闆是一對夫妻，兩人共同建立起了他們的王國，但最終卻沒能