我們必須要靠雙手創造新的未來。
就在本書成稿之時，惠普公司已經在短短的10年時間裡迎來了它第4任執行長和第5任董事長。董事會幾乎全員大換血，惠普公司也被一分為二。這提醒著我，當少數人手中掌握巨大的特權時，往往會給組織帶來滅頂之災。
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在《勇敢抉擇》一書出版後的幾個月，我獲得了向美國各界人士演說的機會。雖然我按照出版社的意願寫了一本關於我個人經歷的書，但當我在美國各地的講臺上演講時才發現，這本書與其說是我的個人回憶錄，不如說是描寫商界形形色色人物的讀本。多年的商界從業經歷告訴我，是人在生產產品、在給集團帶來利潤。如果你不瞭解人，無法改變他們的行為，也就意味著你無法發揮自己的領導才能。
我所合作過的很多技術人員，包括工程師和軟體程式設計師，都認為技術產業的人性是“軟”因素，比起他們所做的工作，這種軟因素沒那麼重要。作為公司的執行長，我在巡迴售書的演講中，多次告訴讀者，我看人時會有不同的視角。領導的本質是發現人的潛能。在這個方面，領導和管理有著本質的區別。管理是要在特定的條件和已知的侷限下，努力實現可能的成果。相反，領導則是從已知的情況出發，突破各種限制條件，改變事物的秩序，實現更多可能的過程。
有兩個因素會影響領導者改變組織的能力。其一，人既嚮往變化，又害怕變化。他們對於即將發生的變革感到興奮，又會對未知的情況心存顧慮。其二，有權有勢的人總是希望能夠保持自己的權力和影響力。保持現狀給了這些權貴人士獨有的優勢，因此他們會竭盡所能，利用手中的權力來保護現狀。正因如此，任何組織，無論是企業還是政府機構，都具有自滿和裹足不前的傾向，常常拒絕那些試圖改變原有秩序的領導者。
我在1999年入職惠普公司的時候，碰到的就是這樣的情況。惠普公司在矽谷有著悠久豐富的創新傳統。其中很大一部分要歸功於創始人比爾·休利特與戴維·帕卡德確立的公司宗旨：成就、貢獻、靈活和創新。但隨著時間的流逝，惠普公司在創新方面的優勢被弱化，整個管理方式從平庸最終淪落成為官僚主義的盛行。到20世紀90年代末，惠普公司在各個競爭市場中的地位急劇下滑，除了印表機，幾乎所有其他產品的市場份額都處於墊底位置，我們的利潤率也下降了一半。那正是科技產業迅速崛起的時代，而惠普公司卻只取得了如此平庸的業績。惠普公司的員工不再堅持惠普一貫的理念，開始以“惠普”這個品牌作為不去創新的藉口。“我們不能改變這個，因為這樣就不是惠普公司了。”當初積極向上、支援創新的公司文化逐漸失勢，官僚主義逐漸盛行，不斷地損耗著惠普公司的元氣。
《勇敢抉擇》一書主要講述了我如何帶領惠普公司的團隊，透過創新，重現一個科技巨頭公司昔日輝煌的歷程。書中講述了我為惠普公司規劃的新藍圖以及與公司上下多種反對勢力互相角逐的過程。在美國巡迴售書的過程中，我不斷講述著惠普公司所發生的故事，又不斷提出更多發生在公司以外的問題。我開始意識到，要解決美國當下的許多問題，我們可以借鑑惠普的領導藝術。比如，在美國經濟大蕭條發生之前，美國的就業機會就已經流失到了其他國家，勞動力薪水漲幅一度停滯。技術和全球化給當前的美國經濟造成了巨大的影響。我說過，我們需要為每一個就業機會而努力。我們不能把過去實現的經濟領導力當作理所應當的情況。我們不得不透過每個行業的高效競爭、不斷提升教育和職業培訓政策來創造更美好的未來。唯有如此，我們的下一代和工人才能做好準備迎接21世紀的挑戰。我們還要改變美國的稅制和監管環境，為企業創造全球最好的商業環境。所有的這些變化和投資都需要領導者深刻地理解一個事實：美國不能再沉浸於自己身為大國的地位和現有的成就了。簡言之，我們必須要為了工作機會而奮鬥，我們必須要讓工人做好準備去迎接不斷革新的工作任務。
很多在政府機關工作的人也認為，我在惠普公司促成變革的舉措，以及關注整個技術行業和全球化發展動向的看法，能夠幫助他們解決自己所面臨的問題和挑戰。那個時候，時任美國中央情報局局長的邁克爾·海登邀請我出任外部諮詢委員會主席；曾為拉姆斯菲爾德和蓋茨兩任美國國防部部長服務的國防商業委員會主席邁克爾·貝爾邀請我為他效命。前任美國國務卿康多莉扎·賴斯的下屬、曾任密歇根州州長，時任美國國務院轉型外交顧問委員會主席的約翰·恩格勒也邀請我和