勢。
在亞科卡退休後的5年中，克萊斯勒又經歷了一段短暫的輝煌。但由於公司
本身潛在的弱點，使得它最終被德國汽車製造商戴姆勒…賓士收購。當然，作為
一個獨一無二的公司，克萊斯勒的毀滅也不能完全歸咎於亞科卡（畢竟是下一代
管理層決定將公司賣給德國的）。但事實是：亞科卡在2 0世紀8 0年代早期創造
的輝煌業績並未保持下去。克萊斯勒也未能成為長盛不衰的卓越公司。
永不放棄的決心 做應該做的事情
第5級領導人並不是只有謙虛和平和。他同樣需要有無所畏懼的決心，一種
為了使公司走向卓越而甘願做任何事情的決心。
事實上，我們整個研究小組花了很長時間討論如何描述實現跨越的公司的領
導。最初我們想到了諸如“無私的經理人”、“公僕式的領袖”等字眼，但小組成
員強烈反對這些說法。
“這些說法都不貼切，”安東尼·齊裡克斯說道。“這使他們顯得很懦弱或溫
順，可我認為達爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒並不完全是那樣。為了使公司走
向卓越，他們甘願做任何事情。”
然後，伊夫·李建議說：“我們為什麼不乾脆稱他們第5級經理人呢？如果
我們使用像‘無私的’或‘公僕式的’等詞，只會將人們引向錯誤的觀點。我們
需要讓人們理解整個理念，看到它的兩面而不是一面。如果只看到謙遜的一面，
就沒有抓住整個理念。”
這讓我認識到了很關鍵的一點：第5級經理人都被創造業績的渴望所驅動、
所感染。只要能使公司走向卓越，他們會賣掉廠房或解僱自己的兄弟。
喬治·凱恩成為雅培公司的執行長時，該公司在藥
品行業排在末尾。這個暮氣沉沉的公司幾年來就是靠它的搖錢樹—紅黴素勉
強維持。凱恩並不具備鼓舞人心的個性，以使公司振奮起來。但他有更強大的武
。txtsk。
器：崇高的標準。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些覺得達到優秀就
心滿意足的人。於是凱恩開始掃除造成雅培公司平庸的一個關鍵原因：任人唯親。
凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統地重組董事會和管理層。他明確規定，裙
帶關係和任期長短都不能決定一個人能否在公司裡位居要職。如果在職責之內不
能成為該行業中最好的經理人，就會失業。
面對如此嚴格的重組，有人可能以為要從公司外聘請一個人來管理公司。但
是凱恩卻是一個有著1 8年工作經驗的局內人，還是一個家族成員（他的父親是
雅培公司的一位前總裁）。有幾年，凱恩家族的節日聚會上，氣氛相當緊張。（“對
不起，我不得不解僱你。還想再來一塊火雞肉嗎？”）然而，家庭成員們最終對
他們的股票業績都十分滿意，因為凱恩開動了賺錢機器。從1 9 7 4年的跨越日
到2 0 0 0年，這臺賺錢機器創造的股票收益率股票是股票市場的4。5倍，並輕而
易舉擊敗了行業超級巨星默克和輝瑞。
普強公司作為雅培公司的直接對照公司，在同一時期也是由與喬治·凱恩一
樣的家族領導的。但與喬治·凱恩不同的是，普強的執行長對打破任人唯親
帶來的平庸從未表現出同樣堅定的決心。當雅培公司不計較家庭背景，起用最合
適的人選擔當各項重任時，普強公司的所有要職仍由第二代家庭成員佔據著。在
雅培公司發生轉變前，兩家一模一樣的公司股價相同。
但在接下來的2 1年中，普強的股價比雅培低了8 9 ％，到1 9 9 5年最終被
法瑪西亞兼併。有趣的是，達爾文·史密斯、科爾曼·莫克勒和喬治·凱恩都來
自公司內部，而斯坦利·高爾特、阿爾·鄧拉普和李·亞科卡則是作為救世主敲
鑼打鼓地從公司外請進來的。這正好印證了我們研究中的一個更系統的發現。有
證據表明，你並不需要從公司外請人來整頓改組，領導從優秀到卓越的轉變。事