林、萊爾·埃弗林厄姆、喬·卡
爾曼、弗雷德·艾倫、科克·沃爾格林、卡爾·賴卡特—在這些非凡的公司經理
人中，你聽說過幾個？
將所有5 979篇文章進行系統編排後，我們發現，涉及實現跨越的公司過渡
期的文章比對照公司的少，前者是後者的1 / 2。另外，我們很少發現有關實現跨
越的公司執行長的文章。
這些實現跨越公司的領袖們從來不想成為不食人間煙火的英雄。他們從不希
望被當做十全十美的人，或不可接近的偶像。他們是看似平凡卻默默創造著不平
凡業績的人。
而一些對照公司的領導與他們形成了鮮明對比。金佰利…克拉克的對照公司
斯科特紙業聘請了一個名叫阿爾·鄧拉普的人擔任執行長。阿爾·鄧拉普是
個與達爾文·史密斯截然不同的人，他總愛拍著胸脯對那些願意聽他誇誇其談的
人（也包括那些不愛聽的人）吹噓自己的豐功偉績。《商業週刊》曾引用他在斯
科特紙業任執行長的1 9個月期間說過的大話：
“斯科特紙業將作為最成功的公司之一，載入美國商業史年鑑。
公司將在最短的時間內扭虧為盈，令其他公司黯然失色。”
根據《商業週刊》的報道，在鄧拉普就任於斯科特紙業的6 0 3個工作日中，
他個人積累了1億美元的財富（平均每天1 6 。 5萬美元），其主要手段是裁員，
將研發預算削減一半，以及將公司人為催肥以賣個好價錢。在賣掉公司猛賺一筆
後，鄧拉普寫了一本自傳。在書中，他自封為“穿著條紋西裝的蘭博”。“我喜歡
關於蘭博的電影，”他在書中寫道：“他是個沒有任何成功機會，卻總能贏得勝利
的人。蘭博總會遇到各種出乎意料的情況，甚至隨時可能被殺，但總能大難不死。
最終獲勝時，他把所有的壞人都消滅了。他於戰爭中創造和平，我也是這樣做的。”
達爾文·史密斯可能也很愛看這種不需要動腦子的蘭博電影。但我猜想他不會在
走出電影院之後對他的妻子說：“我真的很欣賞蘭博這個角色；他和我非常相像。”
不錯，在我們的研究中，斯科特紙業的案例比較富於戲劇性，但這並不是一
個孤立的案例。我們注意到，在2 / 3以上的對照公司毀滅或持續平庸的案例中，
都出現了自我意識過於強大的領導。
我們發現，這種模式在那些間接對照公司中表現得尤為突出—在一個才華橫
溢，但又以自我為中心的人物的領導下，公司業績實現了跨越，但後來卻衰敗下
去。例如，李·亞科卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來，並創造了美國商業
史上最著名的扭虧為盈的案例。在他任期的一半時，克萊斯勒的股票漲到市場的
2 。 9倍。但從那之後，他開始把注意力轉移到如何使自己成為美國商業史上最有
名氣的執行長上來。《投資者商業日報》和《華爾街日報》按時間順序記錄
了亞科卡定期出現在諸如《今日訪談》和《拉里·金現場直播》等訪談節目上。
他個人做過8 0多次電視廣告，還考慮過競選美國總統（他曾說過：“管理克萊
斯勒比管理一個國家的工作量還大？？我可以在6個月內把全國的經濟管理
好。”）。他還廣泛發售他的自傳，《亞科卡自傳》一書發行了7 0 0萬冊，使他聲
名鵲起。在到達日本時，他被成千上萬熱情如火的崇拜者們團團圍住，儼然一個
搖滾歌星的架勢。亞科卡個人的股票一路狂飆。但在他任期的後半部分，克萊斯
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勒的股票跌至低於市場3 1 ％的水平。
不幸的是，要亞科卡離開領導舞臺，放棄執行長所享有的待遇卻很困難。
他多次推遲退休，以至於克萊斯勒內部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永遠的主
席”。等到終於肯退休時，他又要求董事會繼續為他提供私人專機和股票期權。
後來，他與以擅長收購而聞名的柯克·科克裡恩聯手向克萊斯勒發起惡意收購攻