實上，從公司外請名人做領導與從實現優秀到卓越的過程呈負相關（見附錄2 。
1）。
在1 1家實現跨越公司的執行長中，有1 0個是從公司內部提拔上來的，
其中有3個是透過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數是實現跨越公司的
6倍還要多—但它們仍未能創造可持續的卓越業績。
在由公司內部人驅動的轉變中，最傑出的例子當屬查爾斯·R·“科克”沃
爾格林三世。他徹底扭轉了沃爾格林公司原本寒酸的局面，從1 9 7 5年底到2 0
。txtsk。
0 0年1月1日，該公司股票的價位超過一般市場的1 5倍。關於沃爾格林公司
食品業務的對話和討論在管理層內部展開了幾年，然後科克意識到，整個領導集
體已經清楚地認識到：“沃爾格林的輝煌明天必須依靠便利藥店，而非食品服務。”
1 9 9 8年，丹·喬恩特在沃爾格林之後繼任執行長，他曾這樣描述後來發生
的事情：
經理科克在我們計劃委員會的一次會議上說：“現在我人決定，我們公司將
在5年內徹底退出餐飲業。”那時我們擁有5 0 0多家餐館。當時會場裡安靜得可
以聽到一根針掉到地上的聲音。他說：“我想讓每個人都知道，現在已經開始計
時了。”6個月後，我們在開另一次計劃委員會例會時，有人順便提到，我們還
有5年時間退出餐飲業。科克並不是個愛叫嚷的人，但當時他敲著桌子說：“聽
著，你只有4年半的時間了，我是在6個月前說過你還有5年時間。現在你只有
4年半了。”結果到了第二天，一切都開始進入到如何從餐飲業退出的實質性階
段。他從來不放棄，從來不懷疑，也從不瞻前顧後。
正如達爾文·史密斯賣掉金佰利…克拉克的造紙廠那樣，科克·沃爾格林的
決定同樣需要堅定的決心。這並不是因為這是該公司最大的一塊業務（雖然它確
實給公司帶來了豐厚的利潤），真正的原因是情感上的問題，畢竟沃爾格林發明
了麥乳精奶昔，而且餐飲業是一項家族傳統，可追溯到他爺爺那一輩。有些店面
還是以他的名字命名的—有一個餐館連鎖店就叫科氏。但是沒關係，如果沃爾格
林公司放棄這項家族傳統業務能讓公司資源得到最合理的配置，科克就會堅持不
懈地去做。
第5級經理人的這種平靜而又頑強的性格，不僅體現在像賣掉餐飲業務或抵
抗收購公司的入侵者這樣的重大決定中，還體現在一種純粹工人式的勤勞作風
中。作為家族第二代成員，艾倫·沃茲爾接管了家族裡的一個小公司，卻將它變
成了電器城，他可謂這一氣質的完美體現者。當被問及與電器城的對照公司的首
席執行官有什麼不同時，沃茲爾總結說：“這好像一匹用來表演的馬和一匹用來
拉犁的馬—他更像一匹用來表演的馬，而我更像一匹用來拉犁的馬。”
視窗和鏡子
如果考慮到其他兩個事實，艾倫·沃茲爾用來拉犁的馬的自述十分有吸引力。
第一，他在耶魯大學取得法學博士學位—因此，他拉犁的馬的個性並不是因為缺
。txtsk。
乏聰明才智；第二，正是他這種拉犁的馬的做事方法，為取得最佳業績打下了堅
實的基礎。換句話說：假設必須作出選擇，將1美元投資到電器城，或在傳奇人
物傑克·韋爾奇1 9 8 1年接手通用電氣時將1美元投資到通用電氣。如果你選
擇了電器城，到了2 0 0 0年1月1日，�