科爾公司的收益是投到伯利恆公司收益的2 0 0多倍。
公平地說，伯利恆公司有一個很大的問題而納科爾公司沒有：敵對的勞工關
系與牢不可破的工會。納科爾公司沒有工會，而且與工人關係非常融洽。實際上，
有一次工會組織者來參觀廠房，工人們非常忠於納科爾公司，他們開始大喊大叫，
向參觀者扔沙子表示抗議，管理層只好出面保護這些來訪者免受工人的攻擊。
但是工會提出了一個關鍵問題：為什麼納科爾公司一開始就能與工人建立良
好的關係？因為肯·艾弗森和他的隊伍有一種簡單透明的刺蝟理念，協調工人與
管理者利益；最重要的原因，是他們願意盡全力使整個企業與這個理念相一致。
如果你願意，可以說他們有些狂熱，但是為了取得非凡的成就，需要近乎狂熱地
按理念去做。
列出不該做的事項
你列出計劃要做的事項了嗎？
你也列出不應該做的事項了嗎？
我們大多數人的生活忙碌而又不規律。我們一直在擴充“擬做”事項，努力
營造做更多事情的良好勢頭，但作用很小。然而，那些建立實現跨越公司的人同
樣看重後一張列單，因為它劃去各種糟糕的事項，顯示出非凡的規範性。
當達爾文·史密斯成為金佰利…克拉克公司的執行長時，他充分利用了
後一張列單。他發現華爾街所做的每一年預測過分集中於短期，所以他沒有采納
。txtsk。
這種預測。“權衡利弊，當我們每年做未來收益的預測時，我並沒有看到股東受
益。”史密斯說，“我們不會做這種預測。”他視“喜愛頭銜”為等級意識和官僚
主義的標誌，於是乾脆撤掉頭銜。公司裡沒有人有頭銜，除非他們擔任的職位外
界要求有頭銜。他把日益增多的行政層次視為建立公司帝國的自然結果。所以他
去掉了大批科層，換之以簡單的機制：倘若你不能向你的同事證明你至少需要1
5個人才能完成你的任務，沒有人會成為你的下屬。（記住：早在這種做法流行
前，他在7 0年代就這樣做了。）為了強調金佰利…克拉克公司應把自己看做消費
品公司而不是紙業公司，他使金佰利…克拉克公司脫離了所有紙品行業聯合會。
實現跨越的公司透過運用獨特的預算機制，使“不該做什麼”這一原則制度
化。認真思考一下：預算的目的是什麼？大部分人的回答是：預算決定撥給每個
專案多少資金或進行成本估算，或兩者兼而有之。從優秀到卓越轉變角度看問題，
這兩種回答都不對。
在從優秀到卓越轉變時期，預算用來決定哪些行業應全力投資，哪些根本不
要投資。換句話說，預算過程不是估算每個專案應投多少錢，而是決定哪些專案
最符合刺蝟理念應該重點做好，哪些應該完全放棄。金佰利…克拉克公司不是把
紙品生意上的資源重新分配到消費品行業，公司完全放棄了紙業，賣掉了工廠，
將所有資金投到了新興消費品行業。
我曾經與紙品行業某個公司的幾位經理趣談了一回。這是一個不錯的公司，
但還不是很出色。在金佰利…克拉克公司轉入消費品行業之前，他們就直接與金
佰利…克拉克公司競爭。出於好奇，我問他們怎樣看金佰利…克拉克公司。他們說：
“金佰利…克拉克公司做得不公平。”“不公平嗎？”我有些嘲弄地看著他們。“哦，
當然他們已成為非常成功的公司了。但你知道，要是我們賣掉我們的紙品業務，
成為消費品行業裡一個強大的公司，我們也可以同樣出色。但我們在紙業已投入
太多，也不能那樣做。”
如果你回顧實現跨越的公司，他們把資源投到一個或少數幾個領域已表現出
了非凡的勇氣。一旦他們理解三環理論，就很少抱殘守缺。當年克羅格致力於推
翻整套制度建立超級商店，而A & P公司則留守在自己原有的店鋪裡。雅培公司
努力集中大部分資源使自己在診斷裝置和醫療營養科中名列第一，而普強公司