下層的職員，我只能不解地搖搖頭。
當我們訪談肯·艾弗森時，他告訴我們納科爾公司的成功都是因為它有能力
將簡單的理念轉變成相應的行動。以3 5億美元的資產躋身《財富》5 0 0強，卻
只有四層管理機構，公司總部成員不到2 5人—包括行政、財務、文秘和組織—
整個兒擠在一個牙醫診所般大小的租來的辦公室裡。門廳裡擺放著廉價的夾板家
。txtsk。
具，而門廳本身比壁櫥大不了多少。沒有公司餐廳，主管們在位於商店街區外的
菲爾小餐館裡宴請重要客人。
主管們並不比一線工人的待遇好。實際上，他們的津貼還要少些。比如，所
有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2 000美元，時間最長可為4年，
供中學畢業後學習之用。有一次，一個人來找馬文·波爾曼，說：“我有9個孩
子。你會給我的每個孩子4年上學—上大學、技工學校，或別的什麼學校的教育
費用嗎？”波爾曼認為這是理所當然的。“那個人一下子坐在那裡，哭了起來。”
波爾曼說，“我永遠不會忘記。
這一瞬間體現了我們努力做的事情是多麼重要。”
如果納科爾公司某年利潤豐厚，那麼公司的每個人都會受益。納科爾公司工
人薪水非常高，以致一個妻子對她丈夫說：“如果你從納科爾公司退出了，我就
跟你離婚。”但是如果公司面臨困境，公司所有員工一同承受。例如，在1 9 8 2
年的危機中，工人工資下降2 5 ％，主管工資下降6 0 ％，執行長的工資下
降7 5 ％。
納科爾公司採取特別措施縮小等級差別，因為等級差別遲早會侵害大多陣列
織。公司年度報告上不僅有主管和執行長的名字，還有公司7 000名工人的
名字。除安全監督人和來訪者外，每個人戴著同樣顏色的安全帽。帽子的顏色是
小事，但它引發了騷動。一些領班抱怨帽子的特殊顏色讓他們感到地位高於他人，
他們本可以把這種重要的地位象徵放到轎車或卡車的後架上。公司組織了一系列
論壇強調，人們在公司中的地位和權威來自於他的領導能力，而不是他的職位。
要是你不喜歡它—倘若你認為你需要等級差別—那麼，納科爾公司不是你適合呆
的地方。
與納科爾公司牙醫診所般大小的總部相比，伯利恆鋼鐵公司為它的主管們建
了一幢21層的辦公樓。辦公樓的形狀更像十字形，而不是長方形，這樣設計費
用高，但能容納大量需要辦公室的副董事長們。“副董事長們提出兩面都有窗戶，
所以這不是我們設計的初衷。”伯利恆經理解釋說。約翰·艾託美爾在《伯利恆
的危機》（Crisis in Bethlehen）一書中，詳細描述了一種與納科爾公司完全相反
的文化。他寫到公司有飛機隊，供接送主管子女上學和週末出遊用。世界一流的
1 8洞高爾夫球場，一個用伯利恆公司資金整修的鄉村俱樂部，俱樂部裡還有專
。txtsk。
供主管使用的浴室。
我們可得出結論：伯利恆公司的主管認為這樣做是為了長久維持這種使他們
晉升的等級系統。伯利恆在7 0年代和8 0年代沒有衰落，主要得益於進口或技
術。它的衰落則主要因為公司存在這樣一種文化，人們把精力集中在計較複雜社
會等級中的細微差異，而不是關注顧客、競爭對手和外部世界的變化。
從1 9 6 6年公司開始積蓄力量到1 9 9 9年，納科爾公司連續3 4年贏利，
而同樣在這3 4年裡，伯利恆公司虧損1 2次，累計利潤為負值。到9 0年代，
納科爾公司利潤每年都高於伯利恆公司；納科爾公司從1 0年前規模不到伯利恆
公司的1 / 3發展到在2 0世紀末總收入超過伯利恆公司。更讓人吃驚的是，納科
爾公司每5年每個員工創造的利潤是伯利恆公司的1 0倍。對投資者來說，1美
元投到納