能夠從全新的角度來看待我們的業務、制定成功的戰略、投資一個新業務領域，或者形成一個新的成本結構。 相形之下，去改變數十萬員工的思想態度和行為模式，就是一件非常、非常難以完成的任務。商學院不會教給你該怎樣去做這件事；你也不可能在一個與世隔絕的公司的總部來領導這一場革命；也不能僅僅依靠發表一兩次演講或者為公司寫一個新的座右銘並宣佈說公司從現在開始擁護這一座右銘以作為新的公司文化；你既不能下命令取消這種公司文化，也不能創造一種新公司文化。 你所能做的，就是為公司轉型創造條件。你可以提供鼓勵；你可以指出並明確市場現實以及目標。但是在以後的日子裡，你必須學會信任。實際上，從終極意義上來說，管理並不是讓管理者去改變文化，而是去邀請員工自己來改變文化。 或許在這一過程中，最難啃的一塊骨頭就要算是讓IBM的員工接受這個邀請了。因為IBM的員工已經習慣於等級制度，而且他們也不願意為公司的事務而承擔個人責任。與那種積極獲取可利用資源和權威的行為相反，IBM的員工一般都是等待老闆來告訴他們做什麼，然後，如果他們不願意，他們可以不理睬老闆的命令。從根本上說，我的文化改革最深層的目標，就是要讓IBM的員工重新相信自己—相信他們有能力自己做決定，決定自己的命運；而且，相信他們自己已經知道自己該做什麼。這就是要把他們從沮喪的心灰意冷中解脫出來，喚醒他們讓他們知道自己是誰—別忘了，你們就是IBM！而且，還要讓他們像一個求知若渴的和好學的有主動精神的人一樣，能夠團結一致地思索和行動。 換句話說，在我努力讓員工聽我的話、理解我們需要往哪裡去並跟著我向那個方向前進的同時，我還必須教會他們不要再去做一個盲從者。這不是一個邏輯的和線性的挑戰，這是一個反直覺的、以社會心理暗示為中心的和感性的東西，而不是理性的東西。 儘管這是一個極其艱鉅的任務，但鑑於其至關重要性，我們還是必須吞下這杯難飲的苦酒，承擔這場文化改革的任務。我知道，這將至少需要5年的時間（這是我的保守估計）。我也知道這場革命的領導人還必須是我—我必須為此付出大量的私人活動時間以便勝利完成這場革命。我將必須對我所做的事保持公開和坦率的態度，我還需要我的管理團隊與我共同合作。我們必須公開坦言文化、行為、信仰—不能含糊其辭。  
顛倒過來的世界（1）
對於一個從外面來到IBM的人來說，IBM就像是一個溫室，一個與外界隔離了很長時間的封閉的熱帶生態系統。所以，這裡孵化出了許多相當奇異的、世界上其他地方找不到的生命形式。而且，由於IBM深刻的排他性和內在性，以及其過於沉湎於自己的規章和矛盾，它已經失去了昔日的強大，已經變得很脆弱，任何來自外部的進攻都有可能傷害到它。 這種霸權式的封閉狀態—即認為所有的重要問題都源自於公司內部的老套觀點，在我看來，就是我們許多問題的根源。為了說明這種霸權式的封閉機制的功能性障礙影響範圍之廣，我必須首先簡要描述一下它的一些表現。 這種機制從總體上來說，不關心客戶的需要，而只注重公司內部爭權奪利。只要一聲命令，公司的所有專案就會立即停止運營；官僚主義體系保護的是各自為政，而不是鼓勵合作；而且管理團隊也主要是主持工作而不是實際地去採取行動。IBM甚至還擁有自己全部的內部語言體系。 這不是在嘲笑IBM的文化。正相反，正如我所說過的，這是公司的獨特的傳統優勢之一。但是，就像許多生物一樣，它的肌體內也難免會生病—而且在醫治它的過程中，第一步就是要確認它的病情症狀。 客戶是次要的 我可以舉例說，20世紀60年代和70年代的IBM的自我吸收能力確實很有效。那個時候，顧客對於資料處理程式到底能為他們做些什麼尚缺乏足夠的認識，因此，當IBM發明了這些強大而神秘的機器時，顧客還需要IBM向他們解釋說這些技術能夠幫助他們更有效地管理公司。這樣的一種世界觀，過去和現在一直都是資訊科技產業中的一個共同現象。IT業做事的出發點是“我們能做些什麼”，而不是“客戶需要什麼”。 但是，隨著時間的推移，商界人士開始越來越認識到資訊科技的重要性，以及它與他們所需要做的所有事情之間的緊密關聯。我知道這一切，因為我就是他們中的一員。隨著商業戰略開始被列入技術的日程而不是其他，客戶在IT業中的投入也越來越多，而且客戶組織中已經實行的是業務經理負責制，而不僅僅是資訊長制度。