分清楚地看到了公司所面臨的環境的變化；他們或許也知道並說出了變革的需要，甚至還為此制定了戰略。我想，最糟糕的可能就是，他們無力改變那些在一個截然不同的時代所建立的高度制度化和複雜的公司文化。 就拿IBM的這些基本信仰來說，它們本身無可厚非。反而應該是任何歷史時期的任何國家中的任何一個行業中的任何一家公司所應該遵循的標準宗旨。但是，這些信仰如果被放在1962年—沃森剛剛引進這些信仰的時候的世界，和它被放在1993年的世界之間，其所代表的意義就完全不同了—至少它們所被運用的方式發生變化了。 就說“高品質的客戶服務”這個信仰吧。在IBM對行業具有絕對領導權的時代，“高品質的客戶服務”這種公司和顧客之間的雙邊互動關係變成了單邊的關係，也就是說，那時的IBM的“客戶服務”實際上指的就是，“在客戶需要的前提下，用我們的機器服務”，而並非真正地去關注行業的變化—以及恰當地引導客戶拓展他們的思維（這就像IBM在S/360釋出期間所做的那些有名的事情一樣）。我們基本上是在這樣的一個假想中開展業務工作，這個假想就是：彷彿客戶所需要的東西很久以前就已經安排好了，我們現在的工作就是繼續向前把客戶帶到我們的下一個系統那裡，而無論該系統什麼時候才能研製出來。客戶服務於是也就變成了煩瑣的後勤行為—就像已經喪失激情很久的婚姻中的故作姿態一樣，只不過是裝裝樣子罷了。 “精益求精”也是一樣。過去對於卓越的追求，現在變成了對於完美的固執地迷戀。它導致了一種僵化的企業文化的誕生，並且是檢查、批准以及生效等這一系列緩慢的決策過程以及最終導致決策流產的始作俑者。當我來到IBM的時候，每隔4~5年，才有新的主機產品釋出，但是今天，卻是平均每隔18個月就有新的主機宣告投放市場（我想補充的是，這些主機都是質量高超的產品）。於是，我可以理解20世紀90年代初期在IBM流傳的這樣一句笑話：“產品都不是在IBM被髮布出來的，而是好不容易才從IBM逃離出來的。” 或許這其中最有力—也是最有影響的信仰就是“尊重個人”。我來到IBM以後，腳下所踩的都是最為神聖的土地，所以，我必須每一步都要小心謹慎。現如今，“尊重個人”可是鐵桿忠誠的戰鬥口號—也是IBM員工們自稱的“名副其實的IBM人”的戰鬥口號。 但是我不得不說，對於一家公司外部的人來說，“尊重個人”已經演化成了沃森當初並沒有想到的一些含義，即首先它培育了一種理所應得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，“個人”不需要做任何事就可以獲得尊重—他僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。 或者這只是我對於這一文化的初步印象，後來，我逐漸感覺到問題的真正所在並不是員工們覺得他們就是有這樣的資格。他們只是已經習慣於經濟衰退、價格戰以及技術變革等現象，對於這些變故他們已經擁有了處世不驚的免疫能力。而且，對於他們中的大多數人甚至並沒有意識到這種自給自足和封閉的系統同時也是對他們不利的東西。例如，我驚奇地發現，與競爭對手公司以及行業平均水平相比，IBM員工的工資差距非常懸殊—尤其是在非常重要的技術和銷售職業人員中。我們最優秀的員工所得到的工資報酬與他們的工作並不成比例。  
論公司文化（3）
“尊重個人”也逐漸意味著一個IBM的員工可以在廣義的公共關係和法律法規範圍之內做任何一件他想做的事情，而幾乎不需要擔負什麼責任。假設你是一個業績不佳的人，我們因此而解聘你，那我們就沒有尊重你個人，因為我們沒有對你進行培訓—無論你是否願意接受培訓；假設你的老闆要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬這個老闆的要求。 這些都是十分嚴重的問題。經過多年的自我強化，這些問題變得越發根深蒂固了，最具有挑戰性的還是，它們幾乎都是與那些有關公司以及員工良好、聰明和有創意的觀點錯綜複雜地糾纏在一起—這使得任何試圖觸動甚至是摧毀它們的努力都顯得十分瘋狂。我們總不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀！ 面對挑戰 坦率地說，如果我能夠選擇的話，我肯定不會選擇去與IBM的公司文化針鋒相對。因為，一方面我的主要關注點在公司戰略、分析以及衡量問題上，我已經從這些問題中看到了成功的希望，而且，像所有其他人一樣，我願意做那些根據我的早年工作經驗來看是管用和有效的事。當我發現公司裡有許多聰明人的時候，我就知道我們