我們的IT業，尤其是IBM業需要為此做出新的調整。我們需要開啟窗戶，迎接外面的世界。IBM現在已經面臨著競爭壓力，UNIX系統和個人電腦可以使數百個競爭對手擊敗IBM的產品。我們不能再像羅馬教皇那樣來管理和經營自己的公司和業務，不能再自信我們還擁有行業霸權，再想當然地以為那些邊境上的蠻橫的入侵者嚇不倒我們。 然而，當我來到IBM的時候，我驚訝地發現，公司裡面幾乎沒有關於客戶和競爭的資訊，也沒有專業化的營銷知識。我們的市場份額資料分析也是很成問題的，因為，可以毫不誇張地說，IBM主要是根據自己的想像來界定市場的。 我們或許是對顧客缺乏足夠的認識，但是我們卻對一個團體花費了很大的精力來關注，這個團體就是：我們自己。在IBM文化中，組織以及一個人該如何適應組織，被認為是一個最重要的問題。例如，在早期的一些公開出場活動中，儘管我沒有注意到這個問題，但我還是意識到，IBM的組織結構圖（“路線圖”）中的第一個部分肯定是要描述IBM的內部組織等級結構，而且，在公開場合中發言人的講席位置也顯示了發言者在組織結構圖中的位置（大多數時間裡都是和CEO非常靠近）。 組織任命宣佈是一件大事。當你得到提升的時候，你就必須舉行一次新聞釋出會，在我們的電子公告欄上張貼一份書面的內部宣佈，你的老闆還會舉行一次電話會議以向他的所有直接彙報人宣佈這一好訊息，這時候，你要坐在你老闆的身邊，面露微笑。每天晚上，我都會在我的信箱和電子郵件中發現成堆的微不足道的組織任命宣佈，就像以下這個一樣： 業已宣佈在公司生產和開發部完成以下變動： * 繼續向IBM製造和開發部高階副總裁帕特里克·A·圖利彙報工作的是IBM製造和物流總監讓…皮埃爾·布賴特。對布賴特先生的彙報是： 讓…皮埃爾·布賴特，（代）IBM製造部總監， 拉爾斯·G·揚達爾被任命為IBM物流和採購部總監。他過去是IBM物流流程部總監。 * 對揚達爾先生的彙報是： 拉爾斯·G·揚達爾，（代）IBM訂單流程部總監。他的組織保持不變。 拉爾斯·G·揚達爾，（代）公司採購部總監。 揚達爾先生的其他機構保持不變。 我希望公司的員工能夠關注客戶和市場，而不是關注公司內部的職位。一個在生存線上掙扎的公司是不需要一個具有廣泛領導關係的公佈系統的。因此，我取消了在“IBM”的副總裁與傳統的副總裁以及“IBM”的總監等之間的對立和分割，也廢除了一切有關組織任命的新聞釋出活動。 然而，我們就有一些部門還是要冒險進行這些組織任命新聞釋出活動，特別是我們的“個人電腦公司”。你總是能夠知道個人電腦公司什麼時候要宣佈進行改組，因為高層經理會提前給媒體打電話向他們透露這一訊息，在這一過程中，保準還會讓記者們認識到這次改組活動動靜是多麼的大。有一次，《華爾街日報》打電話要求我們讓個人電腦公司高階經理停止打電話向外界透露有關改組的訊息，因為大量的電話幾乎塞滿了記者的電話留言信箱，差點兒使記者們的電話陷於癱瘓了。  
顛倒過來的世界（2）
“不”文化 我想，IBM文化中最吸引我注意的方面，還是公司中任何人、任何團隊以及任何事業部都喜歡說“不”。“尊重個人”在這裡已經演化成一種對不合作行為的普遍性的制度性支援。 你可以在個體層面上看到這一點。IBM公司的這種“不”文化的一個最突出的表現就是它的不贊同制度。當IBM的員工不同意他們同事的觀點時，他們就會宣佈他們將“不贊同”。 設想一下這樣的場面吧：在組織中的任何一個層面，即便是一個跨部門的團隊煞費苦心地構思出了一個全公司範圍的決策，如果有高層經理認為該決策損害了他所在公司的地位—或者與他的世界觀相背離，那麼這個決策照樣會被不合作的利鏟端掉。其直接後果就是：由於各個部門都各自為政地只關注自己的方法，由於個人恩怨加重，由於大量的優秀工作被置於危險境地或者被條塊分割，關鍵性決策被嚴重延誤、資源重置和浪費現象嚴重。多年後，我聽說有人將IBM的文化描述為：沒有一個人會說“是”，而人人卻都會說“不”的公司文化。 這種情況越發糟糕了，因為這種不贊同態度至少已經侵入了公司同行的內部之間。通常情況下，不合作態度的表現就是保持沉默。這種沉默會在做決策的時候出現，但是，等到決策會議一結束，這些已經習慣於使用不合作哲學的事業部就會回到自己的實驗室或者辦公室繼續做