稀缺的資源是環境和能源，如何管理好環境和能源是保羅所謂的“下一個商業生態革命”的命題。
對於GE公司而言，“直面世界的挑戰”，來自於它看到了自己的客戶所面臨的新挑戰——環境保護方面的挑戰、能源有效使用及能源使用成本方面的挑戰。這為GE公司帶來了新的命題：如何幫助客戶在減少環境足跡和降低運營成本之間找到平衡？
2005年，GE公司提出“綠色創想”戰略：要改善公司運營對環境的影響；加倍對清潔技術的研發投資；承諾在“綠色創想”業務方面實現贏利，並與政府和公眾就“綠色創想”進展情況進行廣泛的溝通。“綠色創想”戰略滲透到了GE公司的每一個業務部門，並投入了高昂的研發費用，GE推出了80種“綠色創想”產品和解決方案，涵蓋了能源、水處理、交通運輸、航空和醫療領域。
“綠色創想”戰略為GE公司帶來了豐厚的經濟利益。2008 年“綠色創想”產品收入達到 170 億美元，增長 21％，佔GE公司工業領域收入的 15％ 左右。不過，對於這家百年老店來說，“綠色創想”戰略的最大意義在於這給它注入了新的活力，幫助它完成了第二次轉型——從一家服務型企業轉型成綠色企業，而它的第一次轉型則是從一家單一的製造業企業變為多元化服務型企業。
技術依然至上（2）
開啟自己
富有遠見的公司早已開始了關注“可持續發展”的旅程。在旅程中，這些公司經歷了變革的陣痛，但同時也讓自己變得更強大。當它們的跟隨者們逐漸看清了“綠色的未來”，希望也能抓住機會的時候，卻悲哀地發現自己還沒有做好準備。
“陶氏化學公司對可持續發展的思考至少要追溯到20年前。自1987年聯合國釋出可持續發展的報告以後，我們就開始思考，外部的利益相關方將如何與像陶氏化學這樣的跨國公司一起合作。”在陶氏化學已經工作了22年的尼爾？霍金斯認為，陶氏化學今日能夠如此清晰定位自己的“可持續發展目標”，是經歷了一次“有意義的旅程”。在“2015可持續發展目標”出來之前，陶氏化學早在1995年就為自己設定了在可持續發展領域的十年目標。正是在這個10年裡，陶氏化學的文化經歷了改變——變得更透明、更開放。
“當IBM公司找到我們——你們願意和我們在‘水資源全球創新展望’專案上合作嗎？我們說——當然願意！因為陶氏化學和IBM在水技術領域都有各自的建樹，這樣的合作能夠利用彼此的優勢，來共同解決水資源的問題。”尼爾？霍金斯對陶氏化學與IBM從2009年開始的合作專案津津樂道。
如果換到20多年前的陶氏化學，兩者的合作也許就不是一件如此輕而易舉的事情了。在實現可持續發展目標的過程裡，陶氏化學“開啟了自己”。1992年，陶氏化學成立了“公司環境顧問委員會”，在這個顧問委員會里，陶氏化學邀請了各個領域的“外部利益相關方”——環境顧問、環保組織、記者……在執行產品安全的專案時，陶氏化學決定突破行業“忌諱”，邀請第三方介入，讓第三方審查產品安全，並提出建議。
“陶氏化學內部在‘開放、合作’方面有著非常強大的文化。我們不再對合作感到害怕，我們願意與外部的利益相關方合作，無論是政府、NGO，還是我們價值鏈上的客戶。”尼爾？霍金斯認為，“讓外部的利益相關方參與到公司的‘可持續發展’議程中，是非常關鍵的。” 在設定“2015年可持續發展目標”的時候，陶氏化學在4年間對100多名外部的利益相關方進行了採訪，向他們徵詢“在2015年之前，你們希望像陶氏化學這樣的跨國公司做些什麼？”
一旦公司將“可持續發展”設定為自己的戰略目標之一，它就會發現，由於“可持續發展”是一個“系統問題”，單槍匹馬作戰既沒有效果，也無法實現自己的目標。因此，“開放自己”是一個必然的選擇。
並且，這些提供可持續發展解決方案的公司同時也會發現，它們的客戶已經不侷限於個體的消費者或是某一個商業客戶，往往同一個解決方案所涉及的“客戶”是多層次的，同時包含了政府、商業客戶、個人消費者。這讓技術方案的提供者不得不去與它的客戶們保持順暢的交流。為了發展自己的“水事業”，GE水處理部門與中國各級政府、企業和社群建立起了緊密的合作伙伴關係。2007年，GE水處理部門與中國水利部建立了合作伙伴關係，加強雙方在解決農村飲水問題方面的技術合作。