987年的下降到了1997年的。因此，納貝斯克幾乎所有的標誌性品牌都急需支援。我們立刻開始恢復營銷支出，同時逐步提高我們的IMI能力。
例如，你可能還記得“小熊餅乾”（Teddy Grahams）這個品牌。小熊餅乾誕生於20世紀80年代後期，其銷售額在18個月內就達到了億美元。但是之後，納貝斯克讓“小熊們”自謀生路去了；到了1998年，小熊餅乾的銷售額下降到了2500萬美元。要想讓小熊餅乾恢復往日的輝煌，我們需要回歸營銷的根本—要讓包裝上的圖案清晰動人，要重新關注喜歡小熊的少年兒童，要增加一些新的品種，要用餅乾領域中最成功的一些廣告形式來支援這個品牌。結果如何？小熊餅乾當年的銷售額暴漲至1億美元。
而且，我們在整個餅乾業務組合上都看到了相似的結果。奧利奧是皇冠上的寶石，一個有著85年曆史的標誌性品牌，當時的年銷售額是5億美元，但它已不再增長。因此，我們全力以赴。我們發起了大規模的廣告攻勢和一次又一次引人注目的促銷活動。當年的每個月都有和奧利奧相關的事情發生。你可能還記得，在1999年的第一季度，我們搞了一次大規模的促銷活動—“不要吃掉迷人的奧利奧”。在廣告攻勢的支援下，奧利奧的銷售額增長超過了9％。
在營銷恢復活力之後，我們的Newtons曲奇的銷售額從每年下滑10％變成了增長4％，Cheese Nips的銷售額增長了28％。
讓市場份額的增長擴充套件到90％的品牌 事實上，我們的餅乾業務的市場份額連續12個季度都在全面增長。引人注目的是，這種增長在我們發起恢復營銷的努力一個月之後就開始了，而且幾乎沒有中斷過，一舉扭轉了三年來市場份額急劇下滑的不利局面。
在1998年初，公司在美國銷售的產品有90％的市場份額在下滑。一年之後，納貝斯克的銷售額有90％來自市場份額以及消費外賣增長的產品。採取行動收到了回報。
正如我們將在第8章論及的，行動和成果是我的經營之道的基礎。不知疲倦的努力的確了不起，但是如果努力不能帶來成果，那就不應該給予獎勵。有太多的組織陷入困境是因為組織獎勵員工時看的是他們的努力程度，而不是他們採取的行動和取得的成果。如果沒有對行動堅持不懈的關注，我們將很難有所作為。
總而言之，恰恰在需要的時候掌握了所有需要的資訊，這會大大地簡化商業決策，減少犯錯誤的機會。然而，商業總是會涉及到權衡和選擇。這往往就是“等待或者行動”的抉擇。在前述的四種情況下，你必須採取行動，而不是去冒陷入拖拖拉拉、沒完沒了的分析和討論的風險。你必須採取行動來打破陷入癱瘓的現狀。當產品上市的速度至關重要時，你也必須採取行動。另外，你還必須採取行動來致力於品牌建設。
現在就行動
一切似乎都走上了正軌。銷售額、利潤和市場份額都在增長。這樣我們是不是就可以認為沒有必要再採取進一步的行動了呢？恐怕不行。
？要想不被日趨迅速和激烈的競爭甩在身後，穩定速度從來就不是正確的速率。
？日銷售報表不可或缺。實時地瞭解正在發生什麼，這能讓你採取小規模的修正行動，以避免造成嚴重的問題。
？為了激發活力、落實責任，周員工會議是非常好的方式。
？堅決要求你的直接下屬提交報告，回顧上一週發生了什麼，介紹將來一週將採取哪些不同的措施來解決不足之處。（組織總是會有不足之處。）
？傳閱有關主要競爭對手的投資分析師報告，問問你們的經營單位，他們打算怎樣提出新的舉措。即使競爭行動是預期的，你們的計劃也應該慎重。
第六章 理解什麼是正確的事很關鍵（1）
有時候，要知道什麼是關鍵很難。說到真正地理解什麼是關鍵，即使是傳統的方法也可能存在不足。但是，偉大的領導者往往能正確地把握，並且知道怎樣傳達才能讓組織成員對問題有清晰的認識。
當傑克·韋爾奇接任通用電氣的執行長時，他必須要給這家龐大、笨重的集團企業帶來秩序、紀律和緊迫感。他必須要確定對成功來說真正重要的是什麼。儘管有很多方法可以部分地實現韋爾奇必須要達到的目標，但他想要的是一個總體的框架—一個引導企業進步的包容性的概念。這個優雅而又簡單的概念成為了通用電氣長期唸誦的咒語。
通用電氣將只從事我們能在其