種重要的新產品。
在我負責卡夫的北美業務時，我們收購了威斯康星州一家地區性的比薩餅企業湯姆斯通公司（Tombstone）。在一年之內，我們把湯姆斯通的品牌擴充套件到了全國各地，我們的冷凍比薩餅業務達到了大約億美元，超過了整個冷凍比薩餅市場（16億美元）的四分之一。
然而，我們的目標是5年內銷售額翻一番，因此我們知道我們還有艱鉅的任務要完成。當時，比薩餅營銷團隊的負責人是年輕的貝齊·霍爾登（Betsy Holden）。我在通用食品時就認識她，相信她肯定會幹出一番事業。（貝齊在卡夫升得很快，沒過幾年，當我離開卡夫時，她被任命為聯合執行長。）
貝齊認識到，要想實現我們的目標，最好的方法就是擴大比薩餅業務的競爭參照系。冷凍比薩餅業務不到20億美元，但外賣和送貨上門的比薩餅業務卻接近150億美元。
貝齊回憶說：“我們知道市場是怎樣劃分的。消費者喜歡冷凍比薩餅，但他們覺得麵餅的外皮吃起來像硬紙板。口感的黃金標準是送貨上門的比薩餅。幸運的是，我們可以利用新的麵餅工藝推出高質量的冷凍比薩餅。我們推出了一種自發麵餅，消費者可以買回家去自己烤制，而且烤出來的口感跟新鮮麵餅一樣。如果我們能夠把這種比薩餅定位為取代送貨上門的比薩餅，那麼回報將非常巨大。”
刻不容緩地付諸行動 貝齊的團隊對市場有著深刻的理解。他們知道這是一個基於品牌的市場，因此與其嘗試利用湯姆斯通的品牌，不如建立一個新的品牌。消費者喜歡湯姆斯通，但他們把它看成是“最好的冷凍比薩餅”。我們的新品牌“迪吉奧諾”（DiGiorno）有著新鮮烤制的脆皮，定位是取代送貨上門的比薩餅；消費者覺得它比外賣和送貨上門的比薩餅一點兒都不差，甚至還更好，這是不可思議的。
但是，批准數額巨大的資本支出通常需要先經過一系列的檢驗和測試，而讓“迪吉奧諾”透過所有的檢驗和測試將引發一個問題：如果“迪吉奧諾”想趕上比薩餅消費的旺季，它就必須要在6個月內實現商品化。然而，額外的試銷將需要3個多月的時間。如果“迪吉奧諾”的上市推遲一年，那麼在此期間，我們的競爭對手就很有可能獲得同樣的保鮮麵餅技術。
對我來說，決策很簡單。我們必須敢於冒險，儘快地把“迪吉奧諾”推向市場。我們並沒有破釜沉舟、不留退路。我們有B計劃，如果“迪吉奧諾”失敗了，我們知道該怎樣利用相關的裝置。我們極其迅速地採取了行動，在半年之內就把“迪吉奧諾”推向了市場。
之後的故事就人人皆知了。“迪吉奧諾”被評為1996年最成功的新產品，我們的市場份額一年就增長了30％還多，我們提前一年實現了營業收入超10億美元的目標。
率先把一種創新產品推向市場，不一定能保證成功，但這始終是一種驚人的優勢。有很多書籍都探討了上市速度和率先上市的重要性。儘管其中有些書籍是誇大其辭的，但它們都強調了採取行動、避免分析麻痺以及其他企業綜合症的重要性。
致力於品牌建設，而不僅僅是花錢搞營銷
必須立刻採取行動的第四種情況，是在行動可以支援基本原則或戰略的時候。我認為自己是一個“品牌人”，我的整個職業生涯都被用來建設已有的品牌或者開創新的品牌。因此，我的一個基本信念是致力於品牌建設非常重要。但是，對品牌的投入（包括大量的資金）應該基於詳細的分析以及複雜微妙的營銷情報。
在卡夫期間，我們建立了所謂的“綜合營銷情報”（Integrated Marketing Intelligence，IMI），這讓我們能夠及時地瞭解我們的品牌、它們的領域以及消費動態：它們對不同形式的廣告和促銷反應如何，投入多少資源才是最理想的，等等。隨後我們還會進行更多的研究。在卡夫，我們花錢搞營銷是真正地致力於品牌建設。
第五章 行動很關鍵（6）
在納貝斯克和吉列，可用的營銷情報非常少。如果說卡夫的IMI是大學畢業生的水平，那麼納貝斯克和吉列就是最初級的入門水平。但是儘管缺乏可靠的資料，我們還是得行動。致力於品牌建設是刻不容緩、勢在必行的，儘管我們並不是萬事俱備。
餵養小熊 例如在納貝斯克，為了在融資收購和首次公開募股後吹大盈利數字，營銷資金被大幅削減。納貝斯克的廣告和消費支出幾乎削減了一半，其佔銷售額的比例從1