啊。”總而言之，當上司對你追問不休時，他決不會承認自己不知道，反而會偽裝成一副意在鍛鍊下屬的模樣，讓你對他感恩戴德。
實力型
面對無能的上司，下屬們往往很難袖手旁觀。拋開業務能力不談，這些無能上司之中不乏人品足以登上“我願與之共事的上司”排行榜No。 1的好人，許多下屬樂意與之私交。在以結果為導向的組織中，眼看著上司因為能力不足忙得焦頭爛額，下屬們也會寄予同情。況且，做下屬的去指責上司無能多少也有些難以啟齒。焉知五年、十年後，自己會不會也面臨和今天的上司同樣的處境呢？
可是，為什麼我們仍然要說“無能”是上司必須堅決摒棄的不良因子呢？因為無能只會令自己自怨自艾。一旦出現問題，掩飾無能的言行就會變成向下屬轉嫁責任的行為。這是犧牲他人以掩蓋自己過失與無能的策略。在總是將自己的過失轉嫁給下屬的上司手下工作，下屬們容易採取防禦性的工作態度，最終他們的工作幹勁會因為上司的無能而逐漸消減。那麼遇到這種情況，上司們該怎麼辦呢？
繪出大綱，摸準脈絡
成語“囊中之錐”是指把錐子放在口袋裡，銳利的一端自然會穿透口袋伸出來。同樣，有真才實幹的人即使不高調聲張，他的優秀也會自然而然地廣為人知。
所謂領導者，顧名思義就是前面提到的“帶領”之人，即必須做好領路人。領導者實力的第一要素當然就是指明道路。小到一份策劃書的整體脈絡，大到一個企業的業務方向，規模雖有大小之差，本質卻完全相同。也就是說，真正有能力的上司必須擁有全域性視野，同時，他還能夠明確指出當前應該集中解決什麼問題。憑真本事帶領團隊的上司有如下這些行為：
無能型（4）
●準確繪出大綱，指明問題的本質及解決方向；
●不斷接受和學習新知識；
●提出激發下屬學習意識的問題；
●當好下屬的庇護傘；
●出現問題時，首先考慮如何解決，而不是責備訓斥；
●不急功近利，不沾沾自喜。
IT解決方案公司的金組長正在研究要提交給客戶公司的客戶管理系統改善方案。由於客戶規定的時間比較緊，專案負責人金經理在公司標準提案書的基礎上稍作修改就交來了，報告中的錯別字隨處可見。
金組長：我看了看提案，該有的內容似乎都有了。但有一個問題，對方公司為什麼要更換現在的客戶管理系統呢？
金經理：上次和客戶面談時也問過了，似乎沒有什麼特別的理由。
金組長：什麼問題都沒有就要換，這怎麼可能？肯定有什麼理由啊。
金經理：一般來說，更換IT系統的原因要麼是覺得系統落伍了，要麼就是嫌成本太高了。
金組長：我們現在的方案是從A到Z全部換過。這樣一來，成本必然會上升，萬一對方的要求是節約成本，那就不合適了。從對方公司的財政狀況看來，我認為他們也不是為了節約成本才要換的。
金經理：經您這麼一說，好像的確如此。
金組長：你剛才說另一個常見原因是系統落伍，這話是不錯，可是目前的系統是什麼時候投入使用的呢？
金經理：聽說是兩年前開始使用的。
金組長：要說落伍，時間也不怎麼長啊。無論如何，我覺得不像是因為這些常見因素才要更換的。你先弄清楚客戶公司到底為什麼要換系統。我想他們是不是為了提高客戶管理水平，？如果我的推測正確的話，我們交給對方的提案就不應該以現在這種從頭到尾更換的形式製作，而是對原來的系統加以更切實的保障。你再圍繞這個中心仔細思考一下。另外還要突出我們的提案不同於其他公司的內容。這一次我覺得就以客戶管理水平升級為重點吧。
像上面這種情況，如果遇上沒有真本事的領導，多半就要一邊研究報告一邊挑錯字了。越是無能的上司就越看不到全域性，一味在細枝末節上糾纏不休。有些機靈的下屬一般會在報告裡故意留下三四頁篇幅的錯別字，因為上司如果挑不到刺兒，討論是不會結束的。有實力的領導在對錯別字這種細節問題指指點點之前，會先設法抓住報告的中心思想，然後就像上面的金組長一樣，告訴下屬什麼才是最重要的。諸如“無條件重新想過”此類毫無指向性的廢話他一句都不會說，相反他會把自己經過思考得出的結論明確地傳達給下屬，讓他們明白問題的核心。
別忙著教訓，先解