和諧的重要條件。
在大量的研究基礎上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關係進行了十分有說服力的推斷。
（1）高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得資訊反饋和中度冒險的工作環境。他們會從這種環境中獲得高度的激勵。麥克利蘭發現，在小企業的經理人員和在企業中獨立負責一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功；
（2）在大型企業或其它組織中，高成就需要者並不一定就是一個優秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，並不關心如何影響別人去做好工作；
（3）親和需要與權力需要和管理的成功密切相關。麥克利蘭發現，最優秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業的經理的權力需要與責任感和自我控制相結合，那麼他就很有可能成功；
（4）可以對員工進行訓練來激發他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那麼，管理者可以透過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者透過培訓的方式培養自己原有的下屬。
【波特…勞勒模型】
美國行為科學家萊曼&；#8226；波特（Lyman W。 Porter）和愛德華&；#8226；勞勒三世（Edward E。 LawlerⅢ）對維克托&；#8226；弗魯姆的期望理論進行了擴充套件。
1967年，波特和勞勒在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中指出，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。
（1）外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績；
（2）內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會做出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的。
但是，僅僅得到內在報酬與外在報酬還不能決定是否滿足，因為還要經過“所理解的公正報酬”來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低於“所理解的公正報酬”，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。
他們在1968年出版的《管理態度和成績》一書中系統地提出了自己的激勵模式，來探尋影響員工工作績效和滿意度的原因。他們以非傳統的方式來確定激勵、滿足和績效這三者的關係，認為與其說滿意是工作績效的原因，不如說滿意是工作績效的結果，先是不同的績效決定不同的獎酬，然後不同的獎酬又在員工中產生不同的滿意程度。他們的激勵模型包括了獎酬的效價、感知的努力與獎酬的關係、努力、能力和品質、對任務的認識、工作績效、內在獎酬、外在獎酬、感覺到的公平獎酬、滿意感共十個要素，主要觀點是：
（1）“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度；
（2）工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
（3）獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
（4）獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
據此，大衛&；#8226；納德（David Nalder）和勞勒三世向管理者提出瞭如下建議：
（1）管理者要了解每位員工認為什麼成果有價值；
（2）管理者要決定自己要求員工達到什麼樣的績效；
（3）管理者要讓員工相信要求他們達到的績效水平是可以實現的；
（4）管理者必須把員工們所希望的成果和管理