的感召下自覺組隊後揚帆出海；而更像是一次為了脫離和改變市場困局而自發組織的一次突圍。突圍的路上，有些成功了，有些失敗了，還有些仍在繼續努力中。李東生筆下的那隻面臨困境的鷹是試圖從困局中突圍的全體中國企業的一個寫照，在某種角度上看，它們都是為了獲得重生，不得不冒著風險“出海”。
在突圍隊伍中，有兩個名字是需要重點提及的——一個聯想，另一個就是TCL。這兩家企業被公認為是中國企業“出海”的先驅，這倒不是因為它們走出去的時間最早，而是因為在那一批“走出去”的企業中，這兩家企業的市場名氣最大，“出海”時所引發的關注度也最高。它們也成為日後人們探討中國企業“走出去”問題時，正反雙方都會高頻率提及的兩個關鍵詞。因而要分析和把握中國企業“走出去”的真實態勢，聯想與TCL是兩個不能繞過去的名字。
二、困境中的“鷹”
1。 從“南坡”攀登
在對外開放初期，中國製造業企業基本都沒有自己的技術，只能從“全面引進”開始，走一條“引進—生產—技術模仿”的路子：比如中國的第一個洗衣機品牌——友誼洗衣機，就是引進日本的雙缸技術，第一個冰箱企業也是從新加坡引進的二手裝置和生產線。1987年3月，中國彩電製造的國產化工作方針就被確定為“引進、消化、開發、創新”。
這種發展模式在被略加改動之後就應用在了後來的IT行業中，它就是被柳傳志稱為“貿—工—技”式的發展模式。聯想就是這種模式的典範：以代理進口國外電腦開始起家，積累了一定的資金實力後，開始自己設工廠做生產，最後再開發出自主電腦品牌——聯想。
這種“貿—工—技”的發展模式從根本上說也是發展中國家製造業發展的一個合理程式。正常情況下，企業的發展方向應該是“技—工—貿”：先技術開發，再生產，再進行渠道銷售。這是發達國家企業的一般發展模式。但發展中國家由於技術開發的基礎薄弱，就只能走出一條先引進，再生產，再進行技術模仿的道路。
應該說，“技—工—貿”這種模式在中國也是存在的，它的典型代表就是華為。華為當年在進入電信裝置行業不久，就冒險投入巨資進行交換裝置的自主研製，最終取得了成功。對於華為的這種方式，柳傳志曾有過一個點評：無論聯想還是華為，都如同在攀登珠穆朗瑪峰，聯想走的是南坡，華為走的是北坡，北坡陡峭一些，難爬一些，但華為成功了。
但能從北坡爬上珠峰的人畢竟不多，“技—工—貿”模式在中國一直沒有成為主流。因為對中國企業來說，這種模式需要企業對技術研發進行持續不斷的高額投入，這對剛剛從市場中起步不久的多數中國企業而言顯然是難以做到的，多數中國企業還是選擇從平緩的南坡往上攀爬。
總的來看，儘管憑藉“貿—工—技”模式發展起來的中國製造企業後來都碰到了很大麻煩，但在市場發展的初中期，多數企業的發展還是很順利的。透過這種方式，中國製造業的企業開始起步，家電業中的TCL和IT業中的聯想，就是從這時發展起來的。
TCL在出海併購前的很長一段時間內都曾風光無限，跟隨著中國改革開放的步伐，TCL一路在中國家電市場的快車道上疾奔，曾連續12年的增長速度達到50％以上。公司在90年代中期推出的大螢幕彩電，憑藉著比日本彩電低2/3的價格，在國內市場中賣得火爆異常，獨佔鰲頭。到本世紀初，TCL集團的銷售總額已超過200億元，成為中國家電市場的龍頭企業之一。
第五章 突圍之路（3）
而聯想此時也是順風順水，它利用營造民族品牌的氛圍和低價的市場策略，逐漸超越了在中國市場上稱霸的國外品牌電腦。它所推出的“中國第一款經濟型電腦”，比跨國公司品牌便宜了40％~50％，這讓聯想的市場份額接連上升，最後登上了中國“最受消費者喜愛的品牌”第一名的位置。
2。 瓶頸口的火拼
進入新的世紀後，中國的製造業已逐漸成熟，各行業中都有諸侯割據、群雄爭霸等劇目的上演，整個的中國製造業廝殺聲震天，成為一片紅海。“價格戰”是許多行業領頭羊最慣用、也最鋒利的武器。
這種貼身肉搏的戰法，在初期的確取得很大成效，最直接的一個收穫，就是把國外品牌基本打出了中國市場，國內的一般消費品市場已基本被中國企業所壟斷；同時它也打出了“中國製造”的競爭力，大量中國產品開始遠渡重洋，擺到了國外