市場櫃檯上。
但打到後期，價格戰法就變成傷人傷己，各行業一輪又一輪的頻繁降價，一次次地壓縮著企業的利潤空間，到最後都難以為繼。猶如在寒冬中比賽*服，大家只是在比拼體力，看誰能堅持到最後。這也幾乎成為了製造業企業普遍患上的一種“中國病”，惡性競爭讓行業內的所有企業最後都傷痕累累。
對TCL而言，此刻也完全陷入了價格戰的泥潭。當年它靠發動價格戰趕跑了日本彩電，但國內還有比TCL打得更狠的——長虹在倪潤峰的帶領下，僅憑藉頻頻“降價”這一招，就在很長時間內位居中國彩電業的霸主。2002年前後，平板電視在中國進入了高速增長期，國內企業再次大打價格戰，一年時間就把零售價拉下50％。
在家電業陷入價格戰無利可圖的時候，*通訊市場開始空前繁榮，李東生抓住了手機市場這塊新蛋糕及時切入。在沒有任何核心技術優勢的情況下，TCL憑一款“寶石手機”在全國城鎮市場上開啟銷路，獲得了空前成功。而在這之後不久，手機業再度重現當年發生在彩電、空調等行業的價格廝殺的戰局，僅僅兩三年後，沒有任何技術開發能力的國產手機很快又陷入整體無利可圖的泥潭。到2004年， TCL手機的銷量和利潤以年平均50％的速度下滑，之前所得的10多億元利潤全數吐出。
非但家電業中TCL如此，IT業中的聯想此刻也在惆悵之中。自從聯想憑藉著“經濟型電腦”的價格優勢在與國外品牌電腦的競爭中取得勝利，佔據了市場頭把交椅之後，公司的日子就沒有輕鬆過。聯想後面的方正、長城、同方，乃至眾多中小電腦廠商蜂擁而起，用聯想當年對付國外品牌的辦法來對�