每一家連鎖店開業，都搞盛大的開業儀式，著意張揚。二是做別人不敢想的事以求超常規的“震動效應”，如僱傭飛機撒彩券等。因而，開業不久的“亞細亞”便聲名鵲起，成為走在全國同行列前面的新興企業。然而，亞細亞實際的經濟效益並不很好，即使最紅火的1992年，某月全商場的利潤也只有20多萬元。“高銷售、低利潤”是亞細亞一貫的程式。
重要經營理念之二：盲目擴張
將企業的發展等同於規模的擴張。幾乎從“亞細亞”開業之日起，王遂舟就不斷地探索擴張之路：1990年向全國十幾家城市派駐辦事處、開設分公司；1991年投資270萬元，在海口開設“亞細亞大酒店”；1992年又在鄭州開辦實業公司、服裝廠、黃金、鞋帽專營店等。雖然所有的探索均以失敗而告終，但它給予王遂舟的是“愈挫愈奮”的激勵感，認為搞工廠、酒店不行，再搞幾座大商場還是可以的。
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第1章 企業老闆的困惑（3）
企業的連鎖經營必須建立在總部擁有一整套切實可行的規範化的經營管理模式，可使裝置提高工作效率，降低運營成本，加速資金週轉，進而實現規模效益。而亞細亞當時並不具備這樣的條件：第一，鄭亞商場本身就不是一個健康體，存在著很多內部經營管理方面混亂的問題，使得連鎖經營的根基不牢；第二，任何企業的資源都是有限的，鄭亞商場當時無論是資金方面，還是人力方面都不具備連開十幾家店的實力。
人事管理
亞細亞缺乏制度化、規範化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉升依據，也從未建立起其他人事管理制度。在亞細亞，不管“能力開發”，也不管什麼“合理配置”……所有這一切，統統簡化為總經理王遂舟的一句話。每個職員都在觀察他、琢磨他，利用他性格上的弱點來達到自己的目的。
王遂舟要求所有的分店幹部都要沒日沒夜的工作，他常常進行突擊檢查。只要他在哪裡，大家都提心吊膽；他一走，氣氛馬上就會鬆弛下來。後期的亞細亞連鎖店，幾乎都成了一盤散沙：總經理忙著做自己的生意，中層幹部也忙著自己做生意，員工則忙著偷、搶商品。
亞細亞的人事管理混亂還體現在：第一，隨意用人。報幕員周××，不懂管理不會看賬，被任命為開封亞細商場的總經理。除了公關喝酒，就是喝酒公關，僅一年多的時間，就葬送了“開亞”。第二，任人唯親。亞細亞某領導的一位表弟，原鄭州市郊的農民，被任命為北京一家大型商場總經理。第三，排斥異已。亞細亞曾有四位年輕的副總，都很有作為，但由於不附和總經理的意見，而被藉故派往外地辦事處。當駐外辦事處撤消，四位副總返回商場時，位置已被別人取代。
領導機制
部隊生涯的耳聞目睹，使企業的主要領導人堅信“半軍事化管理”的有效性。三軍之眾，從令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高領導境界。為達到這一點，他設立了對員工工作狀態的多層次、多方位監管系統，如管理服務部、商管處、執法隊、部門管理經理等。而且，亞細亞每年至少進行每次四五百人參加的軍事訓練兩次，要求員工絕對聽從命令，養成服從指揮的行為習慣。這種“半軍事化管理”，在維持表面的穩定、一律的同時，也製造出員工普遍的壓抑和不滿情緒。缺乏人情味，是亞細亞“半軍事化管理”的最大敗筆。
結局
不到十年的時間，亞細亞各連鎖店便紛紛關門停業，從1997年的成都、上海等連鎖店停業，到1998年的西安、北京等連鎖店的停業，最後到2000年的“大本營”鄭州亞細亞商場宣佈面向全國重新招商，亞細亞集團已激情燃盡，猝然瓦解，僅剩下少人問津的殘磚破瓦。
＇案例點評＇
（一）亞細亞在重要經營管理理念及人事制度、領導機制方面存在的問題，正好驗證了許多中國本土企業失敗的根本性原因，即“更關注的是企業運作層面上的事情，但忽視了企業基礎管理層面上的工作”。
（二）萬科企業股份有限公司董事長王石曾經說過，“再好的機會，人力資源沒準備好，不做！”意思是：企業不能輸出管理，不能輸出人力資源，再好的專案也不做。萬科公司認為“專業化、制度和人”是萬科異地經營成功的三###寶，而其中有效的人力資源管理更是解決這一問題的重中之重。跨地區經營無疑給萬科的人力資源管理提出了挑戰，同時也使萬科的人力資源管理獨具鮮明的特色，其中最具