四份！招聘人員過多，會令你的團隊績效下降。
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2。一個員工的成本是他工資的五倍
很多企業家，並不瞭解，一個員工的成本有多少。我今天要支付一個員工的工資是1000塊，我們就認為，他的成本是1000塊錢。然而，員工拿到手上的工資是1000塊錢，企業給他支付的是多少錢呢？企業為此承擔的成本是多少呢？你會說，最多還有一些負擔吧，比方說養老金、保險，可能還要增加50％。最多的人告訴我，可以增加兩倍，到2000塊。儘管大膽去猜！我告訴大家，美國人力資源協會統計下來的數字是多少呢？ 5000塊！
員工進來要培訓，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要佔寫字樓空間，要進行各種消耗，一個員工的成本根本不是他的工資收入那部分，這個員工一旦進入團隊，各種成本就接踵而至。
還有一個最大的風險成本沒有計算進去，剛才說的5000塊是算得出來的成本，是平均成本。但三個人進來只有一個人是創造價值的，另外兩個人是沒有創造價值的，假設進來的這個人他製造出更多的負價值，他會在團隊裡不斷造成虧損，給公司造成嚴重的損失，喪失公司的信譽，個人作風不好，亂搞辦公室關係，辦事不夠認真，拖累整個團隊，造成的商業損失、品牌損失、客戶流失，這些風險想想都後怕！
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3。請神容易送神難
“明天你不用來上班了！”“你被解僱了！”“你可以考慮到別的地方發展了！”“這裡不能留你了！”你要準備不斷地對績效差的員工說這些話，甚至讓它們變成你的口頭禪！
砍人手，是所有企業家上任乾的第一件事。傑克·韋爾奇1981年接手通用電器，第一件事情就是砍人手，一次砍了兩萬人，馬上公司股票上漲。過了半年，公司股票又疲軟了，他馬上透過績效評估，又砍了兩萬人，股票又開始回升。華爾街投資客馬上看好他：鐵腕領導！中子彈韋爾奇！韋爾奇發誓將砍人進行到底，又過半年，又砍掉兩萬人。
請神容易送神難。人手增加是最容易不過的了。很多時候，因為一項工作開始增多，有人就對老闆說：“老闆，我們真的忙不過來了，增加一個人吧。”你就說：“好啊，那就增加。”人馬上招來了。這樣工作繁忙也許是階段性的，可你增加了的人手，就很難送走了。特別是有的企業家，在不夠成熟的情況下，不敢拉下臉去砍人手，對一些不勝任工作的員工，沒有魄力和決斷力去辭退，人只進不出，效率低下，反應緩慢，責任推諉，###，搬弄是非，關係緊張，最後一潭死水，同歸於盡……
在華為，新員工進入企業之前，先要進行半年的軍事化培訓。在培訓期間，不斷淘汰不能適應的人，還要進行定期和不定期的各種考核。5％的淘汰率，讓華為對員工戰鬥精神的塑造不僅體現在形式上，更體現在行動上。一個培訓班的二三十人中，最後一名無論考試成績多好，都要被淘汰。IT行業是競爭很殘酷的行業，所以華為從一開始就注意培養員工的競爭意識和戰鬥精神，讓員工切身體會到，除了來自外界的競爭和危機外，公司內部同樣存在著激烈的競爭。這種危機意識和競爭意識一直貫穿在華為員工的整個人生歷程中。
4。人人頭上一把刀
砍人手，不是揮刀亂砍，見誰不順眼砍誰，見誰礙事砍誰，見誰和自己意見不合砍誰，那是流氓打架。你要讓走的人，心服口服，留下的人不驚慌失措。
人人頭上有指標，千斤重擔眾人挑，是成熟公司在人力資源管理上的原則，也是我們風馳的原則。聰明的領導者，在每個員工的頭上懸一把刀，只要他們有所懈怠，不需要領導者親自動手，那把刀就會自動掉下來把他殺死，砍人就完成了。
人人頭上有指標的意思，就是對每一個員工用績效量化，用利潤導向，用數字說話。我勸你儘快去完成下面的五項原則：
第一，不管任何員工，目標必須是明確的。
第二，必須有可以量化的數字。團隊裡的員工有兩種：一種人就是創造銷售收入的人——營銷的人，他的數字就是銷售收入，他考慮的是怎麼把銷售業績從兩萬變成五萬、十萬。另一種人是花錢的人——創造產品的人，他的數字就是控制成本，他考慮怎麼在保證品質的基礎上，把原來的花費十萬，降到九萬、八萬。另外，考核成本花費者的另一個指標是，他花出去的錢必須轉化成價值。比如，花一萬塊買了一臺電腦，