部門，而Cell則將完成一件事所需要的人放在一起。細胞雖然小，但是它含著生命體應該有的東西；職能部門很大，就像大象的腿很粗，但是它描述出來的東西還不如一個更小的細胞對生命的描述更為具體。
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第72節：企業與管理（38）
Cell的本意是面向產品，對不同的人做分裝。就如同一個專案研發小組，專案小組將不同的人放到一起，但是面向專案負責。
席酉民：這是管理學中一個很有意思的需要研究的地方。因為Cell也好，Team Work（團隊工作）也罷，基本上是為做某件事，將不同職能部門的人打破傳統的壁壘界限，讓他們合作起來。
張新國：這裡面恰恰是基於流程設計的。比如說我要做一個碟子，按照過去的方法怎麼樣辦？做泥坯的一幫人，描圖案的一幫人，燒爐子的又是一幫人。現在不是。在這個Cell裡，就是將第一步的做泥坯、第二步的描圖案都放在一個Cell，實行對全流程的封裝（Packaged）。將一個流程搞了一個工作包，就是一個Cell。至於流程怎麼切割，那有很多原則可循。
席酉民：一個流程單元內怎麼分割，實際上可以將這個流程單元委託給一個Team（團隊），至於Team中大家怎麼運轉，則需要成員間的創造性和合作精神，這就是靈活性。
張新國：為什麼要這樣呢？比如，我們四個人做三件事，一步步地連線起來。以前，我們兩個人一組，做一件事情，他們另外一組，做另外的事情。我們就不斷地做我們的事，他們怎麼做是他們的事。現在，如果我們四個人被分裝在一個組會發生什麼？我做完一件事情，馬上以最有效率的方式交給你，你也會向我提議，怎麼交給你，你接下來的工作才能最好開展。這樣，上下游工作步驟就自動連線起來了，因為它被封裝在一個組織裡，而該組織的激勵制度是按組織的整體結果獎勵的。倘若按照以前的崗位分工，我在崗位上拼命地幹，不顧及與上下游工作的關係，其結果是整體流程效率和效果未必就好。
席酉民：這樣一來，環節與環節之間的協作拉近了，被放在一個單元裡面。傳統的職能組織也講協作，但我在這裡，你在那裡，而且還分屬不同領導管，壁壘根本沒有辦法打破。
張新國：所以，這才是Just In Time（即時生產）的拉式生產。職能部門只是推式生產。傳統職能部門拉的只是工作時間和部門的輸出結果（中間結果），根本不是產品。只有Cell拉的是產品，也就是基於使用者的需求，Power（力量）才有用。使用者要的量多，這邊拉動得就快，使用者要的速度慢，這邊拉動就慢。所以，它的製造節奏和生產節奏都是隨著使用者的需求在變化，庫存半成品就極少，甚至零庫存。這是組織形式保證了的。如果組織結構屬於推式，還想做到Just in Time，基本不可能。
所以，我們需要面向使用者。但是一個推式的計劃怎麼面向使用者呢？客戶在這頭，你從另一頭推，中間需要幾百個環節推動，這也是組織反應慢的原因。
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第73節：企業與管理（39）
我們到波音參觀，得知它們的生產完全跟著訂單走，將飛機生產線都做成Moving Line（移動裝配線），波音737也是一樣，一個月生產近30架，平均每天生產接近一架。
COE，多專案管理
張新國：現在又出現COE（Centres of Excellence，優異中心）。四年前我參觀通用電氣公司時第一次接觸該概念，當時對之一無所知。
企業越往後發展，產品線越來越多，專案越來越多，都有一個Portfolios（組合），不像早期的組織往往只專注於一個產品、一個專案。現在提的較多的是業務多元化，就算業務不多元，產品的譜系也要足夠寬，否則企業生存困難。奧迪車的譜系就很寬，從十幾萬元到一百多萬元，每隔五萬元都有一種車型，再往下做，就快與帕薩特接近了。面對這樣的情況，企業該怎麼辦？
過去，職能部門將組織肢解了。現在又出現新的情況，專案將組織肢解，而且這種肢解比職能肢解更為可怕。職能肢解無非就是將前鋒放一個單元裡。後衛放一個單元裡。專案肢解的都是一個完整的隊伍，在隊伍裡，有前鋒、有後衛、中鋒。隊伍多了人不夠用，怎麼辦？幾十個隊伍裡，近80％的又在做同樣一件事情。我