們將之命名為多專案管理或多產品管理。此時，有限的資源不能支援多個專案和產品的開發。
GE就是一個例子。原來就好比GE有兩種發動機專案，每種發動機都可以小而全，從設計到研發和製造。但是，當GE擁有20種發動機專案時，要有多少人才能夠從頭做到尾，整個專案都做全？再者，GE內部有多少這樣優秀的人才？就跟咱們小時候組織球隊一樣，前面的球隊將技術好的都挑選完了，剩下技術不好的，想組建球隊，也是天生一支殘兵弱將，技術不良。如何使最優秀的資源參與所有的專案？COE就這樣應運而生。
企業將同時經營的幾個產品直接肢解成幾個類別，讓每一類的零件都具有相似性（資源的相似性，設計的相似性以及製造的相似性）。比如可以將發動機肢解成五類：旋轉件一類、葉片一類、軸一類、結構件一類、控制電子一類。所有的葉片是一個COE，所有的盤是一個COE，做葉片的人既不是職能組織，也不是事業部，他們面向所有專案的所有產品的全生命週期，從設計、製造到售後服務。
這是工程設計與資源再造的有機結合。為什麼將它稱之為優異中心？就是做這件事情的所有人，都是該行業內最優秀的人。資源經過了重新組合，它們變成了最優秀。
席酉民：這就像流程再造中打通縱向隔閡一樣，因為事業部制和Team一樣，裡面有很多相同（相類似）的部門。現在將這些相同的部門再拉起來，用流程統一定義。比如像海爾