它結構化，就可以將之裝入計算機執行。因此，我們發現，流程搞得好的企業，資訊化也搞得好。流程搞不好，資訊化要麼走不動，要麼就停留在表面。
能固化則固化
席酉民：在流程方面，我們首先要決定做什麼事情，然後知道這件事情怎麼做。怎麼做事情，可能是事先定的，也可能在做事情的過程中動態學的。
很多東西事先設計不了，它是一個創造的過程。比如說研發，不可能事先有很多想法，然後將整個活動過程都設計出來。研發允許柔性、創造性、個人發揮。所以，我們只能設計環節，然後在環節中給人留下一個很大的空間。但是，這個空間本身多大，設計不了。
另外，即使設計了戰略目標，但總有人不願意朝著戰略目標走，這又必須有激勵政策和控制策略。換句話說，設計可以對準，或很難對準時也可以知道大體的方向，但對對不準的人或部門，或者是沒有動力去對準的人和部門，還是需要激勵和調控。
強調流程，是強調過程的剛性，但強調激勵，又是強調柔性。這就有一個問題。科學的基於過程的管理，和基於人的管理怎麼結合？因為科學的過程有些可設計，有些不能設計，有些設計了也未必做得到。如何將人的激勵和科學的設計有機結合是一個永恆的話題。
張新國：這就是作業（Activity）與流程（Process）的不同層面。流程的下一層是作業。流程必須設計得一樣，而具體的作業活動，則可允許個人創造性發揮。
現在的知識管理界，就在試圖將知識管理和流程管理相結合。人們常常以為知識勞動者天天在創新，其實不是這樣。知識勞動者60％～80％的勞動也是重複的，雖然這個問題直到今天才被談論。既然有60％～80％都在重複，為什麼不將這60％～80％固定下來，在剩下的20％～40％裡創新？為了那20％～40％，讓全部活動都從頭做起，代價未免太高。
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第71節：企業與管理（37）
所以，我們必須統一。我們的科學研究，也是先提出假設。驗證假設。然後，基於假設提出原理，最後再驗證原理，這是科學研究的正規化。工程研發也是如此。研發無非就兩種模式：需求拉動與技術推動。一種是發現了需求，然後倒推，如何滿足該需求；一種是技術推動，發現一個新原理，將之琢磨出來，看它能幹什麼。企業的大多數研發最後實際上是需求牽引與技術推動的碰撞和結合。這兩個過程中，我們可以找到幾種相對來說比較共同的東西，將之固定下來。這種相對固定是在一個階段。但是它和法律一樣，這一輪沒更改以前，人人都要照它做。一旦它被更改，就按照新的流程執行。所以，流程本身並不排除靈活性和柔性，流程與IT的結合就是提高應變的靈活性。
流程的重點是，如何讓更多的能夠被結構化，能夠共享和反覆使用的部分儘可能的結構化。否則的話，就不能共享和反覆使用。現代組織慢就慢在這裡，固化下來的共享的東西太少，而隨意隨人的部分太多。
模組化本身，就是一種基於設計流程的固化。流程模組化之後，因為介面設計得非常清晰，所以組織的業務很容易重構和外包。如果介面不清晰，即使將之外包了，拿回來還是對接不上去。所以流程就需要這樣，流程內部的活動供人們有很大的發揮空間，而活動和活動之間的連線必須標準。也就是說，組織可以設計成多個模組，但所有這些服務模組的介面都應當標準化。只要介面標準化，就很容易被整合和被重構。
這就好比變形金剛。變形金剛渾身都是模組。小方塊的馬賽克可以構成任何圖形，只要元素足夠小。組織裡標準的核心業務元素究竟是什麼？就是橫向設計、研發、製作、銷售、服務，縱向指揮、控制、監控。只要把這兩個結合起來，所有的業務都能在這裡找到位置，而且很容易複製。關鍵是什麼？介面標準和通訊協議。所謂介面要標準在組織管理裡我認為就是價值觀要統一，語言要統一，方法要統一，流程要統一，而且激勵機制要跟上，不能跟員工講一套，激勵機制是另一套。
Cell就是對某一項產品和業務流程的封裝
張新國：最近十年出現的管理理念Cell Management（細胞管理）在中國並沒有很好地實現。但是，你到西方企業去看，到處都是Cell Management。Cell（細胞）就是對職能的一個更改，職能是將做同樣事情的人放在一起組成一個職能