�擁講壞齲ǹ梢允切∈��硎揪�圓荒芄陀茫�硎痙炊怨陀茫�硎究梢怨陀茫�蟣硎炯岢直匭牘陀茫�８�質保�懇桓雒媸怨俁急匭朧�紙魃鰨�蛭��拿媸約寄芤不岜淮蚍趾推攔饋Ｈ綣�桓雒媸怨俁啻臥詒鶉碩幾�頭值那榭魷賂�齦叻鄭ɑ蛘叻粗����約壕突岜豢鄯幀Ｈ綣��吶卸暇�：捅鶉訟嚳矗�敲此�院罌贍芫筒換嵊脅渭誘釁傅幕�崍耍�
為了更好地瞭解應聘者的情況，公司內部還有一個自動化的軟體，它會針對每一個應聘者的簡歷自動去詢問那些可能認識該應聘者的公司員工（例如，這個軟體如果發現了一位1995年在蘋果公司從事多媒體工作的工程師，就會自動發郵件問我認不認識這個人，請我給出評價，因為該軟體知道，當時我正在蘋果公司負責多媒體工作）。
當所有反饋資訊都蒐集好了之後，“招聘小組”的工作就顯得特別重要了。“招聘小組”和公司內的任何專案都沒有直接關係，小組成員會審查關於應聘者的所有反饋資訊，以及應聘者的學校、學歷、工作經驗、推薦信、推薦人等資訊，然後對所有應聘者的分數進行排序。通常，如果一個應聘者得到了一個，或兩個，或有非常明顯的負面反饋（如難以溝通、誠信有問題等等），“招聘小組”就不會考慮他了。
這是一種獨一無二的招聘模式，也許它並不是最有效率的，但它能夠真正保證我們所僱用的都是一流的人。
重視人才
在Google，因為我們招聘的大都是程式設計高手或演算法大師，所以一般來說，我們並不鼓勵他們成為經理，因為那樣的話他們的程式設計、演算法功力就無法充分發揮出來。所以，我們必須要讓所有的工程師有一個和經理一樣好的“雙軌道”制度，也就是提供一套合理的晉升機制，讓一個技術人才完全可以做到和副總裁、總監一樣的級別。在不同的軌道上，Google為員工提供的機會是平等的，員工並不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。在Google，一個最高階別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。
txt電子書分享平臺
Google的成功之道（11）
Google非常鼓勵人才在公司內部流動和發展，員工根據自己的意願選擇或改變工作內容並不是一件很困難的事。例如，大約每六個月，工程師就可以考慮自己是不是要換一個新的專案，以便學習新知識或更好地發揮特長。因為Google的大多數專案都比較短，差不多每六個月，手頭的工作就可以告一段落，同時Google在專案管理和知識共享方面做得也很出色，一般的專案都不會因為人員變動而受到影響。當然，這一切都是看個人興趣決定。如果一位員工很熱愛愛的專案，他可以長期地留在這個專案。如果一位員工只喜歡做最新、最有創意的工作，而他確實也很有創意，那麼它就可以每六個月（甚至更頻繁）開啟新的專案。
Google總是選擇那些最優秀的經理人來完成管理和招聘工作，同時儘量保持經理隊伍在人數上的精簡，以便讓管理結構更為扁平，無論是經理還是普通員工，都可以在這樣高效率的組織結構中充分發揮特長。也就是說，我們希望每個經理都能直接領導一個較大的團隊（某些經理甚至直接管理一百多人的團隊）。因為這些經理人都非常優秀，這種扁平的管理方式實施起來並不很困難。當然，這樣做的一個問題是，經理可能不會詳細掌握每個員工的工作情況。於是，我們又建立了員工間相互評審的制度，即每個員工在接受考評的同時，也要對他身邊同事的工作表現做出評價。相互評審中的許多內容都是公開的，評審者和被評審者都能看到。經理可以收集所有自我評估和相互評審的反饋資訊，然後給出最終的評審意見。
大多數公司都會根據員工業績和末位淘汰的原則，定期解僱一些業績較差的員工。但Google幾乎從不主動解僱員工。因為我們相信，我們在招聘時採用的面試標準已經非常高了，只要能夠透過面試，進入Google的員工就一定是出色的人才，沒有必要施行末位淘汰制度。
留住人才
在Google，人才流失率不到1％，相比之下，美國矽谷的平均人才流失率約為20％。這時因為Google非常重視發揮人才的特長，為他們提供優越的工作環境，以便留住這些優秀的人才。
很多人可能認為，留住人才的關鍵是待遇。的確，每個人都應該得到適當的待遇，但對一