讓文化成為創新的“源動力”
可以說，Google公司的創新模式為網路時代的IT產業開創了一條嶄新的發展道路。但是，如果繼續探究下去，以便進一步尋找潛藏在這種創新背後的驅動力量，我們又能發現些什麼呢？
一個企業的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規範和價值觀念。Google公司對創新的敏感以及對建立新一代創新模式的渴望從根本上源自Google公司特有的企業文化。其實，每家公司的企業文化都會或多或少地影響該公司的行為模式，只不過在Google，許多企業文化本身就有著極強的“創新”色彩。
平等、互重
公司放權給每一個員工主導自己的工作。公司沒有“打卡”制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。
在Google，所有員工是平等的，資深人員基本上沒有“特權”，專案主管和技術經理依然要親身參與具體的技術工作。在公司內部，任何人都可以找任何人談任何話題，可以發電子郵件給任何人。一個平等的公司可以降低公司內部的資訊阻塞，增加所有員工的主人翁精神。例如，我的辦公室的門一直都是開著的（除非有噪音會影響別人，或別人有噪音會影響我）。任何人有任何事情時，都可以直接來找我。
有一次，一位新加入Google的秘書不知道如何使用公司裡的傳真機，於是就請身後等著發傳真的一位先生教自己怎樣操作。成功地發出傳真後，新來的秘書對那位熱心人感謝不已，二人分別報出了自己的姓名。讓秘書小姐驚訝萬分的是，那位熱心人竟然就是Google公司的CEO施密特。
CEO施密特剛剛加入Google時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他老人家一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個十分小的獨立辦公室。有一天，有一個工程師自己來到施密特的辦公室，說“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想做到你這兒來。”施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？”那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐這兒。”於是，他們就共享一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓後。直到今天，除了幾十個“整天與人開會”的員工之外，所有的員工依然是共享辦公室。
在Google，任何人都要親自動手處理自己的事情，連CEO也不例外。正因為有了這樣企業文化，Google公司的研發人員才自然而然地形成了研發一體的創新理念。
我們的很多決策都是由工程師集體決定的。有一次我們開會討論一個應聘者，他是非常優秀的學生，但是成績很糟糕，有幾科只得60分。雖然我很想僱用他，但是有一位工程師提出嚴重的顧慮：“成績不是最好的沒有關係，但是這麼差的成績就是一種與態度或責任心相關的問題了。”當時，有半數的工程師基本上同意他的看法。在很多其它公司，老闆在這種情況下可能不會採納該工程師的意見，但是在Google，我決定遵循公司平等的文化。當時，我問這位工程師：“那麼，我們可不可以把決定權交到你手上，你打一個電話給這位應聘者，如果他不能說服你他是一個負責任的人，我們就不要僱他？”
創新、實幹
著名的Google News其實是源自一位工程師的“靈機一動”：他希望看到最熱門的新聞，但又不滿意入口網站編輯的篩選結果，於是就親自動手，實現了一個由軟體自動編選、排序的“新聞中心”。這種創新加上實幹的企業文化直接影響了Google公司對新產品和新技術的思考方式。
其實，在Google，創新文化已經深入到了員工身邊的每一件事。有一次，公司的一個老闆告訴自己手下的一個團隊說，你們只要達到目標，我就送你們一個游泳池。當時大家都覺得這不可能，因為在高樓大廈中間沒有足夠的地方建游泳池。結果，那個團隊真的達到了目標，這個老闆第二天就把游泳池帶來了——不過這是一個吹氣的游泳池。後來，Google真的建了一個游泳池，而且很創新的，只有四米長。四米長怎麼游泳呢？它有一個逆流噴水裝置，讓你永遠在同一個地方遊，跟跑步機的原理一樣。這樣的游泳池也需要一個救生員——不是怕游泳的人溺水，而是怕可能有撞到頭的危險。
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