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方向一定，就要馬不停蹄地執行，以張近東的風格，斷不會猶豫拖拉。在蘇寧新街口的旗艦店成功開業後不到三個月，蘇寧便開始著手全面制定和大規模實施全國連鎖經營戰略，開始了激動人心全國跑馬圈地般的開店。
實際上，轉型連鎖、砍掉批發、專心零售雖然在張近東的頭腦中已是勢在必行，但是在公司的內部依然是爭議多多。並不是每個人都如張近東這般對產業的脈絡熟稔於心，更無多少人擁有那種壯士斷腕的決心。試想，苦心經營了七八年，規模已經達到十幾個億的批發業務說不要就不要了，任憑誰在感情上都難以立刻放下。如果說以前把業務重心進行調整，從批發向家電零售轉變，還能讓人喘口氣，可這剛折騰完，就又要馬不停蹄地轉向全國性的連鎖經營，蘇寧真的能行嗎？不僅企業外部的人對此議論紛紛，認為蘇寧這是在搞發展上的“大躍進”，是頭腦發熱，企業內部也多有不理解。雖然在“遵義會議”上，張近東強行統一了行動，但是私底下還是有很多中高層有頗多疑慮。各種擔心都有，有人懷疑蘇寧轉型後，人力、物力、管理體系和經驗都欠缺，有人認為蘇寧缺乏搞連鎖的經驗，應該等一等，看一看。各種觀點不一而足。特別是那些業務層面的員工，很多都是做批發出身，幾乎管理體系裡邊所有的人都是熟悉批發的，但是對於零售卻不是太懂。零售複雜不說，量還小，但是張近東給的考核任務指標又絲毫沒有因為轉型為零售而減少，反而增加了更多，到底應該怎麼做？
想，猶豫，討論，但是沒有執行，是出不來成果的，張近東的風格是想通了就先做，做了再說，有什麼問題後頭再來糾正。但是，他還是察覺到了公司內部對於批發業務的眷戀以及言語間流露出來的一種負面情緒。實際上，他也未嘗不想保留老樣子，但是一想到記憶猶新的“砍大戶”，想到如果沒有連鎖零售，蘇寧將依然會沒有核心競爭力，將依然算不上一個優秀的企業，將依然被別人扼住自己的咽喉，他就堅定了。在這個緊要的關頭，猶豫、懷疑、瞻前顧後都是致命的，一不小心，某個危險的因素就會導致轉型的失敗。張近東看清了家電流通業實施連鎖經營的迫切性，在這個速度制勝的年代，“醒得早，起得晚的人都是沒有飯吃的”。
於是，他又拿出了自己那種霸王之氣。2000年下半年，當還有人在談論批發業務或者應該想辦法保留下來，以避免經營上的風險時，張近東大光其火。在一次中高層的幹部會議上，張近東直截了當地大聲宣佈：“搞連鎖的事就這麼定了，不準再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”
這是張近東在蘇寧的發展歷史上所放下的眾多“狠話”之一，這句話當然也和其他的“狠話”一樣，產生了張近東想要的效果，大家終於不僅在行動上還在意識上形成了在轉型上的統一。這些狠話反映了張近東霸氣的一面，但也從側面反映了張近東做事絕不拖泥帶水的風格。
實際上，除了這句狠話外，張近東在轉型連鎖這件事上沒有少費嘴皮子，做了很多苦口婆心的勸說工作，講形勢，講連鎖的好處，而其核心的思想就是能夠掌控自己的自主權，不會把發展的方向和進度掌控在別人手中。同時，他反覆在外界向媒體和工廠企業宣講蘇寧要做自己的零售，自己斷自己的退路。
2000年年中，蘇寧召集原來的廣大經銷商培訓、講解，邀請他們加入蘇寧的連鎖發展計劃。
2000年10月，蘇寧十週年慶典前夕，張近東宣佈“蘇寧要用3…5年的時間建1500家店，實現年銷售額300…500億元，拿下全國電器銷售7％的市場份額，打造全國最優秀的連鎖網路服務品牌的‘跨世紀連鎖計劃’”。
豪言壯語讓業界動容，也使得質疑聲撲面而來，但是對於務實的張近東以及蘇寧來說，行動是最好的回應。這之後，轟轟烈烈的全國範圍內的開店運動就展開了。
寡頭競爭時代的對手（1）
後之發，先之至，此用兵之要術。 ——《荀子？議兵》
從跟跑到領跑，張近東詮釋了後來居上的絕佳案例。在與國美的抗衡中，蘇寧堅持了自己的道路，並笑到最後。張近東和蘇寧用事實證明了：一個企業只有恪守準則，才能建常青基業。
一、棋逢對手：譭譽參半黃光裕
和張近東一樣，黃光裕的經歷也頗為傳奇。
1969年